EVM - mehr als nur Kennzahlen?

Sehr geehrter Herr Wanner, ich sitze gerade an meiner Seminararbeit bzgl. EVM und habe eine Frage an Sie: EVM wird in der deutschen Literatur sehr oft mit den EV-Kennzahlen in Verbindung gebracht. Webb (Using Earned Value) und Sie (Auszug 1 aus Ihrem Buch) sprechen auch die 32 EVMS-Kriterien nach ANSI/EIA-748-1998 an. Das heisst, EVM ist ja eigentlich wesentlich mehr als "nur" die Kennzahlen zu ermitteln bzw. daraus die Maßnahmen abzuleiten. Viele Berichte, die ich gesehen habe, beschränken sich beim EVM bezüglich IT-Projektcontrolling jedoch nur auf die Kennzahlenmethode. Bitte erläutern Sie mir doch den Zusammenhang bzw. warum wird immer nur über die Kennzahlen und nicht auch über die 32 Kriterien berichtet? Sind die Kennzahlen als Kern der EVM zu betrachten? (SB)

Anwort:

Earned Value Management ist eben mehr als nur ein paar Kennzahlen oder wie oft im deutschen geschrieben "Earned Value Analysis" (siehe auch Deutsches Wikipedia). Wie es der Ausdruck schon sagt, handelt es sich um eine Management Methode, die Planung, Überwachung und Steuerung umfasst. Dies drücken auch eindeutig die 32 EVMS-Kriterien nach ANSI/EIA-748-1998 aus, die absichtlicherweise sehr grob gehaltenen sind. In meinem Buch finden Sie im Kapitel 4 "Was ist Earned Value Management" einiges mehr dazu, unter anderem den Unterschied zwischen Earned Value Management System (EVMS), Earned Value Management (EVM) und Earnd Value (EV).

Wie Sie selber bemerkt haben konzentriert man sich leider oft nur auf Earned Value (EV), Planned Value (PV), Actual Cost (AC) und ein paar weitere Kennzahlen - dies weil man sich meistens nicht tiefer mit dem Thema beschäftigt hat. Weiter gefasst geht es über die Kennzahlen hinaus bis zur Projektmanagementkultur im Unternehmen: Will man überhaupt die Transparenz die Earned Value Management bietet?

Was ist der Kern von EVM? Dazu würde ich sagen: Der Kern von EVM ist der Earned Value selber. Ohne den Earned Value und seine korrekte Bestimmung können Sie EVM mit all seinen Kennzahlen nicht gebrauchen. Die Kennzahlen, die sich nachher aus dem EV, AC und PV berechnen sind dann wichtig, um den Zustand des Projektes/Teilprojektes oder Arbeitspakete zu bestimmen.

Kumulativer oder aktueller CPI, SPI ?

Der CPI und der SPI können als kumulative oder als aktuelle Werte, z.B. der CPI des jeweiligen Monats, berechnet und dargestellt werden. In den meisten Fällen sehen Sie Daten von den kumulativen Werten, die den Trend der Kennzahlen, bzw. der Projektleistung, besser zeigen.
Die aktuellen CPI und SPI Werte zeigen, wie in den jeweiligen Wochen oder Monaten gearbeitet wurde. Die Werte können gut für Vergleiche mit Vorperioden benutzt werden.

• CPI cur = CPI current (aktueller CPI)
• CPI cum = CPI cumulativ (kumulativer CPI)

Wenn nicht weiter spezifiziert ist, um welchen CPI oder SPI es sich handelt, dann können Sie davon ausgehen, dass es sich um den Kumulativen handelt.

Die Projektlandkarte mit EVM-Kennzahlen zeigt „heisse“ Projekte

Eine ausgezeichnete Möglichkeit das Projektportfolio darzustel­len ist eine Projektlandkarte, die auch unter der Bezeichnung „Treemaps [1] bekannt geworden ist. Treemaps wurden ursprünglich von der „University of Maryland Human-Computer Interaction Laboratory“ ent­wickelt. Sie finden unter anderem in der Finanzanalyse sehr gute Verwendung, z.B. bei:

http://www.smartmoney.com/marketmap/

http://stockcharts.com/charts/Carpet/

Auf der folgenden Abbildung sehen Sie ein Projektportfolio mit 41 Projekten, gegliedert nach der Projektphase, in der Sie sich gerade befinden: Initiation, Planning, Execution oder Close-out.
Jedes Rechteck entspricht einem Projekt, wobei die Grösse des Rechteckes in dieser Ansicht dem Gesamtbudget des Projektes entspricht. Die Farbe des Rechteckes entspricht dem Wert des Leistungsindikators, zum Beispiel dem CPI. In der Abbildung sind die Rechtecke zwischen 0 und 1 rot und über 1 grün dargestellt. Je dunkler die Farbe des Rechtecks ist, desto weiter entfernt ist der CPI von 1. So werden anhand der Farbe und deren Intensität sehr schnell Projekte mit Problemen erkannt und erste Schätzungen über Differenzen sind möglich. Obwohl die Software immer „nur“ Rechtecke anzeigt, sind die Möglichkeiten, diese mit Daten zu hinterlegen und zu gruppieren, ausserordentlich vielfältig. Je besser das Werkzeug gefüttert wird, desto aufschlussreicher sind die Auswertungen. Ganz besonders wertvoll ist die Software, wenn man sie mit EVM-Kennzahlen füttert, wie z.B. SPI, CPI, SV%, CV%.

Earned Value Management Buch in 2. Auflage

„Das bestverkaufte EVM-Buch im deutschen Sprachraum in 2. Auflage“

Die diversen Feedbacks zur ersten Auflage und meine weiteren Erfahrungen in den letzten 2 Jahren zu diesem Thema haben mich motiviert eine zweite Auflage meines erfolgreichen Buches herauszugeben. Einerseits wurde das Buch ein wenig entschlackt, einige Korrekturen angebracht und mit "Earned Schedule" ein ganz neues, sehr interessantes Kapitel hinzugefügt.

Mit diesem Buch entdecken Sie das wirkungsvollste Projektcontrolling-Instrument mit folgenden Hauptthemen:

• Entstehung und Nutzen von EVM
• Projektplanung und Budgetierung beim EVM
• Berechnung des Earned Values und aller davon abgeleiteten EVM-Kennzahlen
• Projektüberwachung mit EVM
• Projektprognosen mit EVM
• EVM-Reporting und Softwarewerkzeuge
• EVM Einführung
• EVM und Risikomanagement
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Detaillierte Informationen mit Inhaltsverzeichnis, Auszügen und Rezensionen von Lesern erhalten Sie auf der Buch-Homepage http://www.pm-evm.com/