Sonntag, 21. Dezember 2008

Projektüberwachung ist mehr als nur Kontrolle!

Wenn man von Projektcontrolling spricht hört man oft auch den Ausdruck Kontrolle oder kontrollieren, was oft ein eher negatives Image hat. Bei Projekten verwende ich deshalb lieber den Begriff „Überwachung“, der aus meiner Sicht den umfassenderen Fokus hat. Die folgenden Ausführung über „Kontrolle“ stammen vom Management in der Linie. Als Projektleiter werden Sie beim Thema Projektüberwachung jedoch mit einer sehr ähnlichen Problemstellung konfrontiert.

Vertrauen durch Kontrolle?

Bleiben wir mal beim „kontrollieren“. Da kommt Ihnen sicher auch die Redensart in den Sinn: "Vertrauen ist gut Kontrolle ist besser. Diese sollte meiner Meinung nach besser gändert werden in: "Kontrolle schafft Vertrauen". Das ist der richtige Ansatz. Merken Angestellte, dass ihnen der Chef vertraut, nehmen Sie zum Beispiel die Überprüfung der Resultate gar nicht als Kontrollen wahr. Kontrolle fördert und bestätigt Vertrauen weil sie Unsicherheit und Angst wegnimmt. Vertrauen ohne Kontrolle hingegen ist blindes Vertrauen. Kontrolle in angemessener Form ist ein einfaches und wirksames Mittel mit dem Vorgesetzte (und Projektleiter) die Leistungen Ihrer Mitarbeiter gut wahrnehmen können. Kontrolle darf aber nicht der Fehlersuche und dem anschliessenden Strafen dienen. Sie kann als Dialog zwischen dem Vorgestzten und dem Mitarbeiter ausgeführt werden. Eine ziemlich gesicherte Erfahrung ist, dass nicht die Mitarbeiter die Kontrolle scheuen, sondern die Vorgesetzten und Projektleiter Hemmungen haben weil sie oft fachlich und führungsmässig damit überfordert sind und die Arbeit als lästig empfinden. Sie stehlen sich damit aus der Verantwortung und aus der Chance zum kreativen Dialog.

Samstag, 15. November 2008

Projektcontrolling – eine wesentliche Aufgabe des Projektleiters

Projektcontrolling ist die Basis für den Projekterfolg! Das tönt für Sie vielleicht etwas überheblich? Hinter dem Begriff Projektcontrolling steckt jedoch viel mehr als sich die meisten Projektbeteiligten vorstellen.
Mit was beschäftigt sich denn das Projektcontrolling? Ganz grob gesagt hat das Projektcontrolling das Ziel auf Basis einer seriösen Projektplanung das Projekt systematisch zu überwachen um möglichst frühzeitig Abweichungen von den geplanten Werten festzustellen. Die Abweichungen sollen dann mit wirkungsvollen Massenahmen eliminiert werden damit das Projekt wieder auf geplanten Kurs kommt. Das haben Sie vermutlich schon gewusst. Was das jedoch alles umfasst und wie dies im Projektgeschehen praxisgerecht umgesetzt wird lesen Sie in meinen Buch das Mitte 2009 auf dem Markt kommt.
Interessant ist, dass das Projektcontrolling in vielen Unternehmen bei Projekten immer noch eine sehr untergeordnete Rolle spielt. Und wenn Projektcontrolling doch praktiziert wird dann kann man sehr oft feststellen, dass die Finanzabteilung mit mehreren Wochen alten Projekt-Finanzzahlen versucht Managementinformationen zu erzeugen die zur Steuerung der Projekte dienen sollen. Was meinen Sie, kann man mit solchen Informationen noch sinnvoll Projekte steuern? Basiert das Projektcontrolling nur auf Finanzzahlen, oder steckt da wohl mehr dahinter? Ist das Projektcontrolling primäre Aufgabe der Finanzabteilung?
Projektcontrolling ist eine wesentliche Aktivität des Projektleiters, die Ihn zu mehr als 50% seiner Arbeitszeit in Beschlag nimmt. Sie finden diese Aussagen vermutlich übertrieben? Soviel kann das doch gar nicht sein! Die folgende Grafik zeigt ungefähre Durchschnittswerte für die einzelnen Tätigkeiten eines Projektleiters eines grösseren Projektes.

Samstag, 18. Oktober 2008

Budgetierung beim EVM

Ein Projekt wird normalerweise grob nach folgenden Schritten geplant:

  1. Definieren der auszuführenden Arbeit (Arbeitspakete)
  2. Definieren, wie die Arbeit strukturiert und überwacht wird (Projektstrukturplan)
  3. Zuordnen von Verantwortlichkeiten zu Arbeitspaketen und Control Account Plans
  4. Ablauf-, Zeit- und Ressourcenplanung

In diesem Blog erfahren Sie, wie der Budgetierungsprozess im Earned Value Management Umfeld aussieht. Der Budgetierungsprozess ist ein Hilfsmittel für die Entwicklung und Überwachung der Kostenziele für alle gemäss Vertrag freigegebene Arbeit.
Eines der Schlüsselkriterien bei der Definition eines Earned Value Management Systems ist es, dass alle Komponenten des Projektes in einem Basisplan definiert werden. Dies ist dann die so genannte Baseline. Die Hauptkomponenten des Earned Value Management Systems sind Projektumfang (Scope), Zeitplan (Schedule) und Kosten (Cost). Um den Projektfortschritt zu messen, wird die Leistung (Performance) bezüglich Kosten und dem Zeitplan periodisch mit der definierten Baseline verglichen.


Die Elemente der Contract Baseline
Sobald Sie der geplanten Arbeit definierte Budgets zuteilen, entsteht die Performance Measurement Baseline (PMB). Sie ist ein Zusammenzug der Budgets aller Arbeitspakete, Planungspakete und unverteilter Budgets über der Zeitachse. Anhand dieser wird die aktuelle Leistung des Projektes gemessen. Die folgende Darstellung entspricht der üblichen Aufteilung von Budgets im Earned Value Management, wie es z.B. das DoD, DOE und deren Unterlieferanten anwenden.
Das Konzept erscheint für Sie im ersten Augenblick vermutlich etwas kompliziert – es kann jedoch in europäischen Ländern ohne Probleme ähnlich umgesetzt werden. Ich empfehle Ihnen, mindestens die Elemente unterhalb des Total Allocated Budget (TAB) zu übernehmen. Nachfolgend erhalten Sie eine Übersicht über alle Elemente der Contract Baseline.

Mittwoch, 10. September 2008

Was sind eigentlich Control Accounts?

Der Hauptzweck von Earned Value Management ist die Projektüberwachung. Sobald die Basisplanung eingefroren ist muss festlegt werden, welche Einheiten des Projektes mit Earned Value Management überwacht werden sollen. Das Projekt wird normalerweise nicht nur auf der obersten PSP-Ebene mit EVM überwacht, sondern es werden auch abgegrenzte Teilprojekte oder Gruppen von wichtigen Arbeitspaketen auf tieferen PSP-Ebenen mit EVM überwacht. Wenn die Daten auf tieferer Ebene ausgewertet sind, werden die Resultate auf die oberste PSP-Ebene konsolidiert.
Der Ausdruck Control Account ist Ihnen vermutlich noch fremd. Das macht nichts – das Konzept werden Sie schnell begreifen. Auf einer sinnvollen Ebene des PSP werden mehrere zusammengehörende Arbeitspakte oder ein Teilprojekt zu so genannten Control Account Plans CAPs (Überwachungseinheiten) zusammengefasst. Vor dem Jahr 1996 verwendete das DoD dafür den Begriff Cost Account Plan.
Ein Control Account Plan ist eine Überwachungseinheit, in welcher die Earned Value Leistungsmessung stattfindet. In folgender Abbildung sehen Sie das Projekt XLE mit dem CAP für das Design. Jedes Element des PSP gehört zu einem bestimmten CAP. Alle CAPs werden separat ausgewertet und dann auf die oberste Ebene des PSP konsolidiert.
Im Gegensatz zum Control Account Plan ist ein Control Account nur ein Punkt – und zwar der tiefste Punkt im PSP, wo das Earned Value Management "stattfindet". Im übertragenen Sinn ist ein Control Account die Bezeichnung eines Kontos in der Buchhaltung, auf dem alle Projektbeteiligten ihre Zeiten und Kosten verbuchen.

Donnerstag, 21. August 2008

Earned Value Management mit MS-Project

MS-Project wird in vielen Unternehmen verwendet und verfügt schon seit einigen Versionen über Funktionalitäten um EVM-Berechnungen durchzuführen. Die Qualität der EVM-Berechnungen gibt jedoch immer wieder zu reden Anlass, besonders bei frühen Versionen.

Der EVM-Funktionsumfang von MS-Project ist sehr eingeschränkt. Unter anderem ist die Earned Value Berechnung in älteren Versionen nur mit „%Abgeschlossen“ möglich. Auch hat es Mirosoft bis jetzt nicht geschafft die aktuellen EVM Begriffe gemäss Norm ANSI/EIA-748 “Earned Value Management Systems“, die im Jahre 2000 in das PMBOK® des PMI eingeflossen ist in MS-Project zu integrieren. Für den deutschen Markt hat Microsoft sogar versucht die alten englischen Begriffe wie BCWS (neu: Planned Value) ins deutsche zu übersetzen. Der Versuch ist aus meiner Sicht gescheitert bzw. sogar überflüssig. Oder finden Sie die folgende Bezeichnung verständlich: Soll-Kosten der berechneten Arbeit (SKBA). Mit der neusten MS-Project Version 2007 hat sich einiges gebessert, besonders bezüglich der grafischen Auswertung von EVM-Daten. Aber im Bereich EVM hat Microsoft noch viel zu tun.

Für das Enterprise Project Management (EPM), das auf Microsoft Project Server 2003/2007 basiert, wurden von Microsoft Certified Partnern bereits diverse Lösungen entwickelt, welche die strengen neuen EVM-Richtlinien von amerikanischen Regierungsstellen (Office of Management and Budget) erfüllen und viel mehr im Bereich EVM anbieten. Auf der folgenden Internetseite von epmconnect finden Sie darüber mehr Informationen.
http://www.epmconnect.com/Earned%20Value%20Management/Pages/Scenario.aspx

Mittwoch, 23. Juli 2008

MS-Project mit SAP verknüpfen

Earned Value Management ist auf Kosten-Daten angewiesen und diese kommen meistens aus dem Finanzsystem des Unternehmen. Dieses Finanzsystem ist meistens SAP - wie könnte es anders sein. SAP und MS Project sind in vielen grösseren Unternehmen unentbehrliche Werkzeuge. Die Anwendungsgebiete sind jedoch traditionel klar zugewiesen: SAP steuert den ganzen betriebswirtschaftlichen Teil (FI/CO/SD/PP/HR …) und MS-Project ist für die Projektplanung zuständig. Bis anhin wurden in den meisten Unternehmen die Systeme unabhänging voneinander betrieben was teilweise zu grossen manuelle Aufwänden im übertragen von Daten führte. In den letzten Jahren hat sich jedoch im Bereich der Verknüpfung von MS-Project mit SAP viel getan.

Im PM WORLD TODAY Ausgabe May 2008 erschien eine Case Study, das ein interessantes Beispiel für diesen Trend darstellt. BAE Systems modernisierte als Teil der Implementierung von Earned Value Management gleichzeitig auch die Projektmanagemetwerkzeuge – mit dem Ziel die Effizienz bei Projekten zu erhöhen. Mit der Standardisierung von Projektmanagementprozessen wurde auch die Microsoft Project Server Lösung ausgebaut. Der wichtigste Schritt dabei war die nahtlose Verknüpfung von Microsoft Project Server mit SAP durch die Software PSLink von The Project Group. Durch diese Integration konnte BAE die Effizienz beträchtlich erhöhnen, da viele zeitaufwändige, manuelle und teilweise doppelte Eingaben sowie Überprüfungen entfallen konnten.

Die Integration von MS-Project Server mit SAP ist aus meiner Sicht ein entscheindender Schritt um die Effizienz im Projektmanagement, Projekt-Portfoliomanagent und Projektcontrolling wesentlich zu erhöhen. Viele fortschrittliche Unternehmen haben dies in der Zwischenzeit erkannt. Um diesen Schritt zu machen und auch den wirklichen Nutzen daraus zu ziehen braucht es aber auch eine gute Portion Projektmanagement-Reife – und da sehe ich besonders bei vielen Banken und Versicherung noch grossen Handlungsbedarf. Ein Reifegrad von 3 (Defined) gemäss CMMI-Model genügt definitv nicht. Industrieunternehmen werden da bessere Perspektiven haben. Im deutschsprachigen Raum ist Campana & Schott erfolgreich mit Ihrer Lösung CS-Connect für die Online-Integration von Microsoft Office Project 2003/2007 und SAP-R/3.

http://www.pmforum.org/library/cases/2008/PDFs/Fletcher-5-08.pdf

Sonntag, 22. Juni 2008

Sind Sie bereits reif für EVM?

EVM ist schon seit einiger Zeit „trendy“. In meinem geschäftlichen Umfeld kenne ich einige Personen, die kürzlich ein Projektcontrolling-Seminar besucht haben und nun von EVM begeistert sind. Sind wir aber als Unternehmen reif für EVM? Diese Frage ist absolut berechtigt, denn die Antwort auf diese Frage wird die grosse Begeisterung für das Thema bei vielen schwinden lassen.

Für die Einführung von Earned Value Management benötigt ein Unternehmen eine gewisse Projektmanagementreife. Wenn es bei der Projektkultur die „weichen Faktoren“ sind, so sind es hier eher die „harten Faktoren“. Diese Projektmanagementreife zeigt sich in folgenden Punkten:

  • Standardprozesse für Projekte sind vollständig eingeführt, dokumentiert und verstanden.
  • Dies umfasst Standards, Prozesse, Werkzeuge und Methoden.
  • Projekte nutzen auf sie zugeschnittene Versionen der organisationsweit definierten Prozesse.
  • Prozesse werden, unter Berücksichtigung der Prozessaktivitäten und deren detaillierten Messung, aktiv gemanagt.
  • Eine eigene Arbeitsgruppe ist für die Prozessaktivitäten verantwortlich.

Die Reife, die durch die oben stehenden Punkte charakterisiert wird, entspricht etwa der dritten Reifegrad-Ebene (Defined Level) des Capability Maturity Model Integration (CMMI). Die fünfte Ebene. (Optimizing Level) entspricht der höchsten Reifegrad-Ebene.

Hat ihre Organisation bereits diese Projektmanagement-Reife erreicht? Um ein wenig konkreter zu werden hier ein paar einfache Beispiele:

  • Hat jedes Ihrer Projekte einen Projektstrukturplan?
  • Gibt es von jedem Projekt einen detaillierten Projektplan der alle Aktivitäten des Projektes umfasst.
  • Sind den Arbeitspaketen Ressourcen und Budgets zugeordnet?
  • Werden auf Arbeitspakete die Aufwände und Kosten wöchentlich diszipliniert und lückenlos rapportiert und direkt von den Projektmitarbeitern in die PM-Software eingegeben ?
  • Gibt es eine gute Schnittstelle zwischen Ihrem Finanzsystem (z.B. SAP) und Ihrem Projektmanagement-System?
  • Haben Ihre Projektleiter eine gute Projektmanagement-Ausbildung?

Diese Liste ist nicht abschliessend und gibt nur einige Beispiele was in der Praxis vorhanden sein sollte. Fühlen Sie sich immer noch reif für EVM?



Samstag, 10. Mai 2008

Reporting mit EVM – gleich viel Aufwand , bessere Qualität!

EVM hat das Image von viel Aufwand beim Erheben und Rapportieren des Datenmaterials. Weit gefehlt! Es sind die gleichen Daten, die Sie auch bei normalen Rapportieren brauchen – die Auswertung erledigt die Software. Die Daten interpretieren, Massnahmen definieren und kommunizieren ist gleich wie bei jedem anderen Reporting. Der entscheidende Unterschied ist die hohe Qualität der Kennzahlen, die Ihnen die Software liefert. Aus diesen können dann griffige Massnahmen und Entscheidungen abgeleitet werden.

Diese Daten müssen von jedem Arbeitspaket, welches in Arbeit ist, zum Stichtag erhoben werden:

  • PLAN-Kosten (Planned Value)
  • IST-Kosten (Actual Cost)
  • Fortschrittsgrad (gemäss definierter Earned Value Technik)

Dienstag, 22. April 2008

Vom Earned Value zum Earned Schedule

"Wie lange braucht das Projekt noch bis es fertig ist?“ Diese Frage ist relativ einfach zu beantworten. Ein Blick auf den Projektplan und schon kennt man den Projekt-Endtermin. Da aber praktisch kein Projekt zum geplanten Zeitpunkt vollendet wird, ist diese Frage doch von grossem Interesse, insbesondere für den Auftraggeber sowie das Management.

Auf Fragen zu Terminen und dem Projekt-Enddatum haben bisher viele Projektleiter mit einem unguten Gefühl eine Antwort gegeben – obwohl sie EVM angewendet haben. Denn viele wussten schon lange, dass der SPI und die SV keine zuverlässigen Kennzahlen sind. Deshalb haben sie sich für eine Antwort meistens mit aufwändigen Bottom-Up Schätzungen über den kritischen Pfad des Projektes beholfen.

Da all diese Probleme vielen Anwendern von EVM schon länger bekannt waren und Mühe machte, entwickelt sich EVM hauptsächlich zu einem Kostenmanagement-Werkzeug. Wenn es um Termine ging war man fast immer auf Schätzungen der Projektleiter angewiesen. Es war der lang gehegte Wunsch der EVM-Anwender gleich zuverlässige Zeitplan-Analysen zu machen wie für Kosten. Mit dem „Earned Schedule“ Konzept wurde dafür eine zuverlässige Lösung entwickelt. Die zeitbasierte Anwendung von EVM-Kennzahlen ist nicht ganz neu. Schon Quentin Flemming und andere EVM-Spezialisten haben Ansätze dazu geliefert. Erst das „Earned Schedule“ Konzept, das im Sommer 2002 erarbeitet und zum ersten Mal im März 2003 publiziert wurde behandelte das Thema umfassend. Eine detaillierte Beschreibung des Earned Schedule Konzeptes mit allen Kennzahlen finden Sie in meinem Buch.

Montag, 10. März 2008

EVM-Daten effizient erheben

Die Datenerfassung beim EVM sollte ein Nebenprodukt des bereits bestehenden Reportings sein. So wird der Aufwand nicht als zusätzliche Belastung angesehen. Die Qualität der erhobenen Daten sollte dabei nur so detailliert und genau wie nötig sein, also nicht auf die Kommastelle genau. Oberstes Ziel wäre es, dass alle Daten bei der Entstehung, z.B. beim Projektmitarbeiter, in ein zentrales Projekt-Informationssystem eingegeben werden.
Die wichtigsten Schritte zur guten Datenerhebung sind:

  • Bestimmen einer richtigen Arbeitspaketgrösse
  • Definieren Sie, wie der Fertigstellungsgrad bestimmt wird
  • Definieren Sie, wie die Kosten bestimmt werden
  • Konzentrieren Sie Sich nur auf die wichtigen, kritischen Werte

Wenn Arbeitspakete zu klein sind, dann entsteht für das Projektteam durch die Berichterstattung übermässig viel Arbeit und ein Papierkrieg. Bei zu grossen Arbeitspaketen ist die Gefahr gross, dass der Arbeitsfortschritt nicht mehr periodisch gemessen wird und so Steuerungsmassnahmen zu spät eingeleitet werden. Wenn der Arbeitsfortschritt monatlich rapportiert wird, dann sollte die Arbeitspaketdauer kürzer sein als einen Monat, also ungefähr zwei bis maximal drei Wochen.
Die Projektdaten sollten spätestens fünf Tage nach Monatsende auswertbar sein, damit sie als Frühwarnsystem benutzbar sind. Bei kurzen und/oder komplexen, risikoreichen Projekten ist sogar wöchentliches Auswerten der EVM-Daten sinnvoll. Nur so kann schnell reagiert werden und Massnahmen greifen schneller. In der Praxis ist der ganze Rap­portierungsprozess jedoch oft viel zu langsam da noch viele Schritte manuell abgewickelt werden und durchgängige Softwareunterstützung fehlt. Mit den aktuellen Enterprise Project Management Softwaresystemen wie z.B. Microsoft EPM, OPX2, Planview und dem effizienten Erheben der Projektdaten beim Erzeuger wird ein wirkungsvolles Reporting wesentlich unterstützt.

Donnerstag, 28. Februar 2008

Die 32 EVMS-Kriterien

Die ANSI/EIA-748 Norm und die darin enthaltenen EVMS-Kriterien wurden absichtlich sehr allgemein gehalten. So haben die Unternehmen die Flexibilität das neue Managementsystem gemäss ihrem Managementstil und ihrer Unternehmensumgebung einzuführen und anzuwenden. Die Norm enthält neben den 32 EVMS-Kriterien eine Übersicht über die wichtigsten EVM-Begriffe sowie Prozessbeschreibungen zur WBS-Erstellung, Budgetplanung, Ablauf- und Ressourcenplanung, Bestimmung des Earned Values, Leistungsmessung usw.
Weil die ANSI/EIA-748 so allgemein gehalten ist hat das National Defense Industrial Association (NDIA) Program Management Systems Committee (PMSC) das folgende Dokument veröffentlicht: “NDIA PMSC ANSI/EIA-748-A Standard for Earned Value Mangement Systems Intent Guide“. Dieser „Intent Guide“ gibt einen zusätzlichen Einblick in jedes der 32 EVMS-Kriterien und beschreibt detailliert, was die Absicht (Intent) und der Management Value der einzelnen Kriterien ist.Die 32 EVMS-Kriterien sind in folgende fünf Gruppen aufgeteilt:

  • Organization (of the project): 5 Kriterien
  • Planning, Scheduling, & Budgeting: 10 Kriterien
  • Accounting Considerations: 6 Kriterien
  • Analysis and Management Reports: 6 Kriterien
  • Revisions and Data Maintenance: 5 Kriterien

Wenn Sie gezwungen werden die ANSI/IEA-748 anzuwenden, aber auch wenn Sie sich tiefer mit dem Thema beschäftigen wollen, dann sollten Sie sich die Norm und den „Intent Guide“ besorgen. Die Dokumente geben auch gute Ideen zur Einführung von EVM in Ihrem Unternehmen.

Freitag, 25. Januar 2008

EVM und Risikomanagement kombinieren

Projekte waren schon immer ein potentielles Risiko für die Unternehmen. Deshalb ist es verständlich, dass man bestrebt ist, die Qualität bei der Entscheidungsfindung in Projekten und auf Organisationsebene stetig zu verbessern. Mit Earned Value Management und Risikomanagement erhalten Sie einen ausserordentlich guten Einblick in Faktoren, welche die Projektleistung massgeblich beeinflussen können.

EVM und Risikomanagement kombiniert angewendet erzeugt Synergien, d.h. es wird ein grösserer Nutzen generiert, als wenn beide Techniken unabhängig voneinander eingesetzt würden. Dabei werden die Schwächen der beiden Methoden, die eine Gefahr für eine gute Entscheidungsfindung darstellen, stark reduziert.
Die Schwächen der beiden Methoden werden folgendermassen dargestellt: EVM-Skeptiker behaupten, es sei nicht seriös, die in der Vergangenheit erbrachte Leistung mit den errechneten Kennzahlen wie SPI und CPI einfach in die Zukunft zu extrapolieren und so Vorhersagen für die Projekt-Endkosten oder das Projekt-Enddatum zu machen. Die Zukunft verhält sich doch nicht gleich wie die Vergangenheit. Und genau an diesem Punkt setzt das EVM-Managementwerkzeug an. Sobald Sie die berechneten – meist unangenehmen – Prognosen kennen, werden Sie aktive Massnahmen einleiten, damit die berechneten Prognosen eben nicht eintreten. Trotz der eingeleiteten Massnahmen ist es jedoch auch für Sie nicht möglich ein Auto zu fahren, indem Sie nur in den Rückspiegel schauen. Das Risiko wäre zu gross. Sie müssen auch vorwärtsblicken, damit Sie potentielle Hindernisse auf der Fahrbahn entdecken. Genau dies machen Sie mit dem Risikomanagement in Ihrem Projekt.

Das Risikomanagement schaut in die Zukunft. Es verhält sich wie ein vorwärts schauender Radar, der in der unsicheren und unklaren Zukunft nach Gefahren sucht, die es zu vermeiden gilt. Der Radar sucht jedoch nicht nur Gefahren, sondern auch Chancen, die zusätzlichen Nutzen generieren können. Die alleinige Orientierung in die Zukunft ist eine grosse Stärke des Risikomanagements, jedoch gleichzeitig auch eine Schwäche. Was vor dem heutigen Datum passiert ist, interessiert das Risikomanagement wenig bis gar nicht. Wie das Projekt die heutige Position erreicht hat, ist für den Risikomanagementprozess nicht relevant. Obwohl Risikomanagement nur in die Zukunft schaut, die Vergangenheit wird doch nicht ganz ausser acht gelassen. Die „Lessons Learned" aus anderen, früheren Projekten helfen das Risikomanagement noch effektiver zu gestalten.


Die Kombination von EMV und Risikomanagement bringt in der Konstellation von Vergangenheits- und Zukunftsorientierung grosse Sy­nergien, denn Sie ergänzen sich sehr gut und kompensieren gegenseitig die eigenen Schwächen. Umfassende Informationen über das Projekt-Risikomanagement erhalten Sie im Buch: „Projekt-Risikomanagement – Mit wirkungsvollem Risikomanagement sicher zum Projekterfolg“ www.pm-risik.com.

Samstag, 12. Januar 2008

Was haben Controller mit Lenin gemeinsam?

Böse Zungen sagen jetzt wohl: «Beide sind Despoten!» Die Lösung ist profaner. Der Leitsatz «Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser» wird gemeinhin dem russischen Revolutionär zugeschrieben. Genau so gesagt hat er ihn nie. Sinngemäss hat sich Lenin aber so geäussert. «Nicht aufs Wort glauben, aufs Strengste prüfen - das ist die Losung der marxistischen Arbeiter», schrieb er 1914 im Aufsatz «Über Abenteurertum». Zudem mochte er das russische Sprichwort: «Dowjerai, no prowjerai» (deutsch: «Vertraue, aber prüfe nach»).
Quelle: Tagesanzeiger 6.3.2007

Mittwoch, 2. Januar 2008

Ist schlechtes Projektmanagement ein Verbrechen?

Die Antwort könnte „Ja“ heissen, gemäss dem Sarbanes-Oxley Act. Nachdem verschiedene Finanzskandale zwischen dem Jahr 2000 und 2002 publik wurden, verabschiedete der US-Kongress Ende Juli 2002 den Sarbanes-Oxley Act (SOX) Ein Gesetz, das jeden CFO und CEO ins Rampenlicht stellt bei der Darstellung des wahren, finanziellen Zustandes des Unternehmens. Der Sarbanes-Oxley Act verlangt vom CFO und CEO bei Androhung hoher Strafen – Wahrheit und Vollständigkeit der veröffentlichten Geschäftsberichte zu bestätigen. Die neuen Regeln verpflichten die Führungskräfte unter anderem, den wahren Status ihrer grossen, mehrjährigen Projekte offen darzulegen. Wenn Kostenüberschreitungen bei Projekten nicht vorhergesehen und im Finanzbericht deshalb nicht klar dargestellt werden, kann das signifikante Auswirkungen auf den Gewinn zukünftiger Zeitperioden haben. Der Sarbanes-Oxley Act verpflichtet Unternehmen offen zu legen mit welchen Prozessen die Jahresrechnung erstellt wird und wie zuverlässig diese umgesetzt werden. Dabei haben Projekte bei vielen Unternehmen einen signifikanten Einfluss auf die Jahresrechnung.

Was kann projektorientierten Unternehmen helfen, den Sarbanes-Oxley Act einzuhalten? Wenn Ihre Projektmanagementprozesse noch nicht klar definiert sind, dann haben Sie, gemäss Section 404 des Sarbanes-Oxley Acts, noch etwas nachzuholen. Diese neue Pflicht kann nur mit bewährten Projektmanage­ment-Methoden und im Speziellen mit Earned Value Management erfüllt werden. Denn mit Earned Value Management verwenden Sie den Best-Practice in der Projektplanung und im Projektcontrolling. Damit haben Sie ein exzellentes Hilfsmittel, um die geforderten internen Prozesse und Über­wachung gemäss der Section 404 von SOX zu erfüllen.