Mit der Zielscheibengrafik dem Problem auf der Spur

Wie ist der Status des Projektes? Eine aussagekräftige Antwort darüber gibt die Zielscheibengrafik, die im Englischen auch „Bull’s Eye Chart“ genannt wird. Die Zielscheibengrafik zeigt in diesem Beispiel auf der Y-Achse die Cost Variance in Prozent und auf der X-Achse die Schedule Variance in Prozent. Die vier Quadranten der Grafik zeigen Ihnen sehr gut, ob tendenziell Kosten- oder Zeitprobleme vorliegen.


Zu jedem Statuszeitpunkt wird ein Punkt im entsprechenden Quadranten eingetragen. Verbindet man die Punkte, so erhält man eine Zeitspur. Befindet sich das Projekt konstant im Zentrum der Grafik (CV%=0, SV%=0), dann läuft alles wie geplant. Meistens ist es ja nicht so. Deshalb entsteht nach einer gewissen Zeit eine interessante Spur, aus der entsprechende Folgerungen gezogen werden können. Wenn dann die Spur unterhalb das Zentrum führt, muss davon ausgegangen werden, dass Zeit- oder Kostenprobleme vorliegen. Aktionen des Managements sind normalerweise notwendig, wenn entweder die CV% oder die SV% ausserhalb der definierten Grenzen liegen, die typischerweise bei 5...10% stehen. Alle Ausflüge über die gesetzten Grenzen sollten genauer untersucht werden. Der ideale Sektor liegt oben rechts (Hero Sektor). Der Sektor oben links (Last Choice) wäre auch noch akzeptabel, wenn das Projekt nicht zeitkritisch ist. Der Sektor unten links wird oft betreten, obwohl er der schlechteste Platz auf dem Feld ist. Der Sektor unten rechts ist höchstens für zeitkritische Projekte akzeptabel.
Wenn ein Projekt im unteren, linken Quadranten liegt, dann wird die Steuerung des Problems anspruchsvoller. Dann haben Sie Zeit- und Kostenprobleme.


Die SV konvergiert zum Projektende gegen Null und der SPI gegen 1, da dann der Planned Value dem Earned Value entspricht. Deshalb wird die Spur gegen das Projektende bei der Y-Achse ankommen, wo die SV% Null ist.
Als Variante kann die Zielscheibengrafik auch mit der absoluten SV oder CV in Euro oder dem CPI und SPI dargestellt werden. Aber auch bei dieser Grafik konvergiert die SV bzw. der SPI bei Projektende zur Y-Achse. Einzig eine SV in Tagen statt in Euros zeigt Ihnen den wirklichen Pfad, auch gegen das Projektende.

EVM hat eine lange, interessante Geschichte

In The Measurable News Issue 4/2009 , der Zeitschrift des "PMI College of Performance Management" ist ein interessanter und detaillierter Artikel von Jim Morin erschienen "The Creation of Earned Value and the Evolution of C/SPCS and C/SCSC". Morin hat die Geschichte von EVM zum grossen Teil selbst miterlebt und hat einiges zu berichten. EVM hat eine viel längere Geschichte hinter sich als viele andere Management-Methoden und hat bis jetzt überlebt. Obwohl vereinzelt stimmen aufkommen, die den baldigen Tod von EVM heraufbeschwören, EVM wird sich der Zeit anpassen und noch lange seinen spezifischen Nutzen bei der Projektkostenplanung und -Überwachung behalten und weiter ausbauen. Für jeden EVM-Interessierten ist es sicher sehr interessant mal zu lesen wie EVM entstanden ist und sich entwickelt hat. Die Measurable News sind auch sonst von mir sehr geschätzt für sehr gute Artikel und Ansichten über EVM.

Earned Value Management sehr bald überholt?

Während der Closing Session des PMI North America Congress 2009 prophezeite Harold Kerzner das baldige Ende des Earned Value Managements. Er sieht die Zukunft in Value Management Methoden, die den Wert bzw. Nutzen eines Projekts für die Businessseite erfassen. Damit fordert er insbesondere von Projektmanagern ein tieferes Verständnis für das Business. Er betont, dass die bisherige Fokussierung auf Zeit und Kosten als Massstab für den Projekterfolg in Zukunft der Frage nach dem Wert bzw. Nutzen eines Projekts untergeordnet wird.

Mich erstaunt die Aussage von Harold Kerzner, mit dem ich persönlich schon gesprochen habe. Da ich seine Aussage nicht selbst gehört habe und bisher keine Niederschrift seiner Präsentation gefunden habe kann ich nur spekulieren, dass seine Aussage vielleicht aus dem Kontext gerissen wurde.

Alle erfahrenen Projektleiter wissen, dass das magische Dreieck mit Kosten, Zeit und Projektumfang/Qualität nicht der vollständige Massstab für den Projekterfolg ist. Was für das Business schlussendlich zählt ist der Nutzen, der „Business Value“. Jetzt kommt aber der entscheidende Punkt, von was hängt der Business Value eines Projektes ab? Die wichtigste Basis dafür ist ein solider Business Case, der zu Beginn des Projektes erstellt wird und während der Projektdauer kontinuierlich überprüft und bei Bedarf angepasst wird. Die periodische Überprüfung ist entscheidend und wird oft vernachlässigt! Denn das Projektumfeld kann sich schnell ändern. Dazu gehören Konkurrenz, Märkte, Technologien, Gesetzte usw. Der nächste entscheidende Punkt für den Business Value sind das Lasten-/Pflichtenheft und dann die Requirements. Bei all diesen Punkten muss das Business zwingend die Inputs liefern, damit das Projekt dann den Business Value liefern kann. Dass der Projektleiter hier ein gutes Verständnis für die Business-Seite mitbringen muss ist für mich selbstverständlich, sonst hätte er das Projekt nicht erhalten. Wenn das Business seinen Teil seriös gemacht hat liegt es dann am Projektleiter und seinem Team das Projekt in der entsprechenden Zeit, zu entsprechenden Kosten und Qualität zu liefern. Die folgende Grafik aus meinem Risikomanagement-Buch hilft vielleicht den Sachverhalt etwas besser zu verstehen.


Jetzt kommen wir zum Earned Value Management. Die Projektkosten sind ein wichtiger Bestandteil der Wirtschaftlichkeitsrechnung, denn überschrittene Projektkosten können die Wirtschaftlichkeit des Projektes sehr schnell ruinieren. Neben EVM sind natürlich auch das Risikomanagement, Qualitätsmanagement, Projektumfang-Management und das Ressourcenmanagement wichtige Werkzeuge, die in den Projektcontrolling-Prozess einfliessen. Was ist nun in der ganzen Diskussion entscheidend:

• Das Business muss ihren detaillierten Input für den Business Case, Lasten-/Pflichenheft und Requirements liefern.


• Der Business Case mit der Wirtschaftlichkeitsrechnung ist kein statisches Dokument und muss periodisch überprüft werden.


• Ohne Projektabwicklungserfolg (Zeit, Kosten, Qualität/Projektumfang) gibt es keinen Business Value (Systemerfolg).


• Der Massstab für den Business Value sind: Wirtschaftlichkeit, Akzeptanz und Sicherheit.


• Selbstverständlich braucht der Projektleiter ein gutes Verständnis für das Unternehmens-Business und die Themen Business Case und Projektwirtschaftlichkeit.

Meiner Ansicht nach hat das Statement von Harold Kerzner uns wieder einmal angestossen sich mehr mit dem Nutzen von Projekten zu beschäftigen und was die Grundlagen dafür sind. Das ist jedoch nur gute, alte Projektmanagement-Praxis - nicht Neues! Zusammenfassend: Klar sind Zeit und Kosten dem Business Value untergeordnet, aber ohne EVM als ideales Kostencontrolling-Instrument könnte der Business-Value gefährdet sein!

Earned Value Management Konferenz in Genf - EVA Europe

Vom 25-26 November findet im CERN in Genf die erste Earned Value Management Konferenz für Europa statt http://www.eva-europe.eu/. So wie es scheint soll diese Konferenz in Zukunft jährlich stattfinden. Sie wurde angestossen vom PMI, der APM und wird organisiert von der Geneva School of Business Administration und vom CERN.

Die Konferenz umfasst Trainings, Technische Sessions und Workshops. Das Programm steht noch nicht - es werden zur Zeit die Präsentatoren für die Konferenz gesucht.

EVA Europe ist das Gegenstück zur EVM-World 2009, die am 27-29 Mai in Naples, USA, letztmals stattgefunden hat.

Earned Value Berechnung bei Produkten von Lieferanten

Den Earned Value aufgrund von geleisteten Personenstunden zu rechnen ist relativ einfach. Viele Unternehmen haben heutzutage gute Rapportierungssysteme, welche die Personenstunden täglich oder wöchentlich auf die Projektkostenstellen verrechnen. Daraus können, im selben System oder einer spezialisierten Projektmanagementsoftware, der Earned Value und die entsprechenden Earned Value Kennzahlen einfach berechnet werden.

Um einiges anspruchsvoller wird es, wenn Sie versuchen den Earned Value von Produkten zu berechnen, welche von Unterlieferanten gekauft werden. Dies kann einfaches Lagermaterial, oder aber ein komplexes Hardwaresystem sein.
Alles, was im Projekt etwas kostet, wird bei der Berechnung des Earned Value berücksichtigt bzw. bewertet. Häufig machen Produkte von Unterlieferanten einen grossen Anteil des Projektbudgets aus, deshalb müssen auch diese Produkte genau bewertet werden. Die Messung der aktuellen Kosten von Material und Produkten von Lieferanten ist ein wenig aufwändiger, denn die aktuellen Kosten in der Buchhaltung unterstützen die Earned Value Berechnung nicht gemäss dem erarbeiteten Fortschritt des Projektes.
Die aktuellen Kosten in der Buchhaltung sind für die Earned Value Berechnung oft zu tief (unterbewertet) oder zu hoch (überbewertet). Der Grund dafür ist, dass der bezahlte Betrag zum Stichtag nicht dem erarbeiteten Wert des Arbeitspaketes entspricht. Das heisst, die Bestellung des Produktes beim Unterlieferanten, die Fertigung, die Lieferung, die Verwertung (z.B. Montage, Einbau) und die Bezahlung des Produktes finden zu unterschiedlichen Zeitpunkten statt. Deshalb müssen ein paar Regeln definiert werden, damit eine korrekte Earned Value Berechnung möglich ist.

Korrekte Bewertung der Actual Cost

Wenn die Actual Cost nicht dem Projektfortschritt entsprechen, müssen sie tiefer bewertet werden:

• für gemachte Zahlungen ohne erbrachte Leistung
• für bezahltes Lagermaterial, welches noch nicht verbaut oder verbraucht wurde

Die Actual Cost sind zu tief und müssen höher bewertet werden:

• für Abschlagszahlungen oder Rückbehalte
• für Unterlieferantenleistungen, die erst bei Lieferung bezahlt werden

Bei der Projektplanung müssen Sie einen wichtigen Punkt beachten. Schauen Sie, dass Materialkosten oder gekaufte Produkte von Personalkosten sauber getrennt werden und separate Arbeitspakete bzw. Control Accounts erhalten. Material sollte aus den oben genannten Gründen auch getrennt von Personalstunden/-Kosten rapportiert werden.

Neue EVM-Norm – neue EVM-Bezeichnungen

So neu sind die neuen EVM Normen ja nicht – es gibt sie jetzt schon 9 Jahre. Überall in der Literatur und in vielen Fachbeiträgen geistern jedoch immer noch die alten EVM-Bezeichnungen herum - sogar in MS-Project. So sind die neuen EVM-Normen entstanden:

Im Jahre 1996 wurden die EVMS-Kriterien, welche aus dem DoD Manual 5000.2R übernommen wurden, überarbeitet. Sie wurden im Mai 1998 vom American Standards Institut/Electronic Industries Association (NSIA/EIA) zum nationalen Standard erklärt. Daraus entstand die Norm ANSI/EIA-748 "Earned Value Management Systems (EVMS)", die dann auch vom DoD übernommen wurde. Mit dieser Norm änderten auch die Bezeichnungen der EVM-Basiskennzahlen.

• BCWS wurde umbenannt in PV (Planned Value)
• BCWP wurde umbenannt in EV (Earned Value)
• ACWP wurde umbenannt in AC (Actual Cost)

Die neuen Bezeichnungen sind im Jahre 2000 ins PMBOK® des PMI eingeflossen. Das PMBOK® des PMI wird von der ANSI als Norm anerkannt (ANSI/PMI 99-001-2000). Es ist aus meiner Sicht die einzige verbindliche Grundlage für EVM-Bezeichnung. Nur so können wir weltweit über EVM reden und alle verstehen dabei das gleiche. Auch die Deutschen EVM-Bezeichnungen können mir deshalb gestohlen bleiben. Oder wissen Sie z.B. was SKAA heisst? Es sind die „Soll-Kosten bereits abgeschlossener Arbeit“ was dem sogenannten „Ertragswert“ entspricht. Dies ist übrigens der Earned Value. Hätten Sie das gewusst?

Earned Value Analyse oder Earned Value Management?

Die verschiedenen Earned Value Management Bezeichnungen führen oft zur Verwirrung. Oft wird "Earned Value Analyse" mit "Earned Value Management" gleichgesetzt, was nicht korrekt ist. Da „Analyse“ nur einen kleinen Teil dieser Management-Methode beschreibt. Oder man spricht von Earned Value Management und meint damit den Earned Value mit ein paar Kennzahlen wie CPI und SPI. Auch dies ist nicht ganz korrekt, denn Earned Value Management umfasst einiges mehr. Die verschiedenen Earned Value Definitionen bauen aufeinander auf und haben alle Ihre eigene Aussage, die jedoch unabhängig ist von den anderen. Die folgende Abbildung stellt die Hierarchie der Begriffe dar und die Beschreibung zeigt deren unterschiedliche Bedeutung.

Earned Value Management System (EVMS)

Ein Earned Value Management System ist eine Anzahl von integrierten Prozessen, welche die definierten Normen und Kriterien implementiert. In seiner einfachsten Form kann EVMS ohne Software implementiert werden. Software ist lediglich ein Mittel zum Zweck und erhöht die Produktivität, erlaubt eine wirtschaftlichere Implementierung von EVM und erleichtert das Managen von komplexen Projekten. EVMS ist keine Software.

Earned Value Management (EVM)

Earned Value Management ist eine Methode, die es Auftraggebern und Auftragnehmern ermöglicht Kosten, Termine und technischen Fortschritt sichtbar zu messen. Dies erlaubt die entsprechende Leistung aktiv zu managen. Die Norm ANSI/EIA-748 (Earned Value Management Systems) definiert dafür entsprechenden Richtlinien.

Earned Value (EV)

Der Earned Value ist der budgetierte Wert der aktuell vollendeten Arbeit. Wird der EV mit der geplanten Arbeit und den aktuellen Kosten verglichen, so kann die Leistung und der Fortschritt des Projektes bestimmt werden.

Diese Hyrachie der Begriffe definiert die Norm ANSI/EIA-748 und auch das PMBOK weicht davon nicht ab. Mehr zu diesem Thema können Sie auch in meinem füheren Blog-Beitrag vom 25. December 2007 lesen "EVM - mehr als nur Kennzahlen? "

Ab welcher Projektgrösse ist EVM sinnvoll?

In meinem Buch "Earned Value Management" habe ich geschrieben, dass EVM ab 500'000 Euro sinnvoll einsetzbar ist. Vor einer Woche fragte mich nun Prof. Dr. H.R. von der Hochschule Baden Württemberg wo den die "Nutzengrenzen von EVM" liegen. "Kann EVM nicht auch bereits bei kleineren Beratungsprojekten sinnvoll eingesetzt werden?"
Ich habe Ihm dann mitgeteilt, dass ich die 500'000 Euro schon ein wenig aus dem Daumen gezogen habe. Für ein Unternehmen mit einem Jahresumsatz von ein paar Million Euro und wenigen Projekten, die grösser als 500'000 Euro sind trifft dies Limite natürlich nicht zu. Dort ist vielleicht die sinnvolle Limite bei 50'000 oder 20'000 Euro. Wenn ein solches Unternehmen ein Projekt mit 100'000 Euro in den Sand setzt hat das natürlich viel schwerwiegendere Folgen als wenn die Credit Suisse ein 100'000 Euro Projekt in den Sand setzt - dies wird dort böse gesagt aus der Portokasse bezahlt (leider).
Generell kommt es auf die Unternehmensgrösse, auf die Anzahl Projekte und auf die durchschnittliche Grösse der Projekte an. Zusätzlich kommt es noch darauf an wie detailliert (Arbeitspaketebene, Teilprojektebene) Sie EVM anwenden , und wie umfassend Sie EVM anwenden: nur EV CPI, SPI, EAC oder ob Sie weitere Kennzahlen nutzen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, welche Softwareunterstüzung Sie in Ihrem Unternehmen anwenden. Haben Sie ein "vollautomatisiertes" Enterprise Project Management System oder arbeiten Sie noch mit Excel-Listen die viel Handarbeit bedeuten? Wie Sie sehen kann ich keine generelle Antwort auf die Frage von Prof. Dr. H.R. geben. Das ganze hängt vom einzelnen Unternehmen, deren Projektlandschaft, aber auch der Unternehmens- und Projektmanagement-Kultur ab. Auf die spezifische Situation angepasstes EVM wird jedoch immer einen Mehrwert generieren.

Wann sind Arbeitspakete zu gross?

Aus der Projektstrukturplanung wissen Sie, dass die Gliederung eines Pro­jektes so detailliert vorgenommen werden sollte, bis plan- und kontrollierbare Arbeitspakete entstehen. Diese werden dann einer organisatorischen Stelle (Arbeitsgruppe, Fachabteilung oder externem Auf­tragnehmer) oder einem Projektteammitglied zur Realisierung über­geben.
Eine zu feine Detaillierung des Projektgegenstandes verringert die Übersichtlichkeit und verschlechtert das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Projektplanung. Eine zu grobe Detaillierung erhöht das Risiko einer Termin- und Kostenüberschreitung. Die Arbeitspaketgrösse sollte deshalb so gewählt werden, dass das Arbeitspaket sicher gemanagt und controlled werden kann.
Eines der häufigsten Probleme bei Projekten, die zeitlich hinter dem Projektplan stehen, sind zu grosse Arbeitspakete. Diese geraten sehr oft ausser Kontrolle. Wenn ein Arbeitspaket auf 8 Monate Dauer geschätzt ist und ein Aufwand von 475 Personentagen hat, (3 Personen arbeiten Vollzeit am Arbeitspaket), dann ist das kein Arbeitspaket, sondern ein Teilprojekt!
Um sicherzustellen, dass die Arbeitspakete die richtige Grösse haben, kann man den folgenden Faustregeln anwenden:

• Kein Arbeitspaket sollte kleiner als 8 oder grösser als 80 Personenstunden Dauer sein. Dies führt dazu, dass Ihr Arbeitspaket zwischen 1-10 Tage lang wird.


• Kein Arbeitspaket sollte länger sein als der Abstand zwischen zwei Statusterminen. Das heisst, wenn Sie eine wöchentliche Statussitzung haben, dann sollten die Arbeitspakete nicht länger als eine Woche dauern.
  

Diese Regel ist nützlich, wenn es Zeit ist, den Fortschritt zu berichten. Dann wird nicht länger über Arbeitspakete gesprochen, welche zu 25%, 40% oder 68% fertig sind. Wenn Sie der wöchentlichen Regel folgen, dann ist ein Arbeitspaket entweder abgeschlossen (100%), angefangen (50%), oder nicht angefangen (0%). Kein Arbeitspaket sollte einen Status von 50% für zwei aufeinander folgende Statussitzungen haben. Diese Vorgehensweise kommt natürlich dem Earned Value Management sehr entgegen und gewährleistet ein wirkungsvolles , zeitnahes Projektcontrolling, dass Projektprobleme frühzeitig aufdeckt.

Earned Value Professional (EVP) Exam

In den USA hat die Zertifizierung zum „Earned Value Professional“ (EVP) gemäss der Aussage von Management Technologies eine hohe Anerkennung bei Unternehmen und bei staatlichen Behörden erlangt. Die Zertifizierung sei ein Indikator für umfassendes Verständnis von EVM, ANSI 748 und verwandten Projektmanagement-Themen. Die Zertifizierung wird durchgeführt vom AACEI (the association for the advancement of cost engineering international). Die Prüfung dauert sieben Stunden. Im Teil vier der Prüfung wird zum Beispiel ein dreiseitiger Bericht über Projekt-Issues und empfohlene Massnahmen verlangt der nur auf EVM-Daten basiert. Gemäss Aussage von EVP’s ist dies die schwierigste Zertifizierung, die sie je gemacht haben, entweder bei AACEI oder bei PMI.
Management Technologies hat zur Prüfungsvorbereitung ein Buch verfasst, den „Earned Value Professional (EVP) Exam Study Guide“. Dieser umfasst über 230 Beispielfragen, erfolgreiche EVP Prüfungs-Strategien, Antworten und Erklärungen, eine Beschreibung des Anmeldeprozesses und eine Liste mit Studienmaterial.

Aufwandreporting – eine Zumutung?

Viele Unternehmen benutzen das Aufwandreporting schon lange– nicht nur für Projekte, sondern auch für Linienaktivitäten. Nicht bei wenigen Unternehmen setzt dieses Thema jedoch Emotionen frei die mir immer wieder zu denken geben. Ist diese Tätigkeit wirklich überbordender Bürokratismus? Ich habe schon von Fällen gehört wo Mitarbeiter so gegen die Zeiterfassung sind dass sie das Unternehmen verlassen würden wenn so etwas eingeführt würde. "Wenn Sie mir nicht trauen dass ich an der richtigen Tätigkeit arbeite, dann arbeite ich in der falschen Firma!"

Das Aufwandreporting hat sich im technischen Bereich im Engineering und in IT-Bereichen schon stark durchgesetzt. Consultingunternehmen beherrschen dieses Thema praktisch perfekt, da Sie jede Stunde peinlich genau den Kunden verrechnen. Bei Projekten müsste man dieses Thema eigentlich nicht ansprechen – das ist doch dort eine Selbstverständlichkeit! Meinen Sie? Weit gefehlt! Bei den meisten grösseren Unternehmen, die Projekte durchführen, klappt dies mehr oder weniger gut. Es wird zwar meistens (mit Widerwillen) gemacht, ohne vielleicht oft zu verstehen was dies für einen Nutzen bringen soll. Und oft fehlt dann das Vertrauen in die rapportierten IST-Daten weil der Projektcontroller oder der Projektportfoliomanager genau weiss – bei einigen Projekten wurde vermutlich wieder nur lückenhaft rapportiert. Was macht man denn in einer solchen Situation? Das ganze ist natürlich eine Firmenkulturfrage. Wenn nicht das ganze Top-Management lückenlos hinter der Zeiterfassung steht dann steht man schon fast auf verlorenem Posten. Folgende Punkte könnten sich das PMO oder die Projektmanagementverantwortlichen im Unternehmen in Betracht ziehen:

• Projektcontrolling-Ausbildung für Projektleiter und Teilprojektleiter anbieten oder ausbauen


• Spezifisch den Nutzen des Aufwandreportings kommunizieren (durch die Projektleiter and die Projektmitarbeiter)


• Die Erfassung des Aufwandreporting so komfortabel und einfach wie möglich machen für die Projektmitarbeiter (dafür gibt es moderne PM-Systeme)


• Dem Mittleren und Top-Management ihren Nutzen eines lückenlosen Aufwandreportings aufzeigen und Unterstützung dafür anfordern.

Das ganze ist natürlich eine Firmenkulturfrage und wenn das ganze Top-Management nicht lückenlos hinter der Zeiterfassung steht dann steht man schon fast auf verlorenem Posten.

Das 90% Syndrom

Beim Schätzen des Projektfortschrittes oder des Restaufwandes sind die meisten Projektleiter und Projektmitarbeiter Optimisten. Zwischen 50% und 70% der Projektlaufzeit oder Arbeitspaketdauer glaubt man, oft bereits 90% des Projektergebnisses erarbeitet zu haben. Hervorgerufen wird dieser Effekt, typischerweise bei Entwicklungsprojekten, durch die erworbene Kenntnis des Lösungsweges und der Unkenntnis der noch auftretenden Störungen. Tatsächlich erfordert die Umsetzung einer erkannten Lösung erhebliche Aufwände, sodass die subjektive Aufwandseinschätzung der Projektmitarbeiter hinterfragt und gegebenenfalls deutlich erhöht werden muss.
Um das 90%-Syndrom zu vermeiden, sind objektive Methoden zur Fortschrittsmessung erforderlich. Im einfachsten Fall ist dies die 0/100 EV-Technik, die das Arbeitsergebnis erst nach erfolgter Abnahme gelten lässt. Für länger dauernde Arbeitspakete sind Meilensteine mit Zwischenresultaten und mit dem entsprechenden Planned Value zu definieren. So kann dann z.B. die „Gewichtete Meilenstein EV-Technik“ angewandt werden. Mit diesem Vorgehen haben es Ihre Projektmitarbeiter leichter den Fortschrittgrad zu bestimmen, und die Subjektivität ist aus den Schätzungen entfernt.

Neues Buch: Risikomanagement für Projekte

Jetzt ist es fertig und seit 15. Januar im Buchhandel! "Risikomanagement für Projekte" ist ein Buch das speziell für Projektleiter geschrieben wurde. Dieses Wissen benötigen Projektleiter damit Sie Ihre Risiken im Griff behalten und 90% aller potentiellen Projektprobleme eliminieren bevor sie eintreten.

Hier finden Sie das Inhaltsverzeichnis und ein Auszug aus dem Buch.

Wer tiefer in das Thema einsteigen will kauft das Buch "Projekt-Risikomanagement- Mit wirkungsvollem Risikomanagement sicher zum Projekterfolg". Hier erfahren Sie mehr Details und finden zusätzliche Themen wie z.B. Projekt-Risikomanagement einführen, Projektrisikomangement auditieren, spezielle Risikomangement-Methoden, Risikomanagement im Projektportfolio, mehr Checklisten usw.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihren Projekten, aber verlassen Sie sich nicht darauf!

Der Projektstrukturplan und Earned Value Management

Der Projektstrukturplan (PSP) ist das Fundament und ein wichtiges Managementinstrument für jedes Projekt. Er ist die Basis für die Planung, Überwachung und Steuerung des Projektes.
Der PSP scheint ein nutzloses Hilfsmittel zu sein, denn man sieht ihn nicht oft bei den Projektleitern. Dabei sollte dieses so einfach aussehende „Organigramm“ ein Kernelement eines jeden Projektes sein. Der Projektstrukturplan dient für alle Projektbereiche und Projekt­beteiligten als gemeinsame Basis im Projektgeschehen.

Wenn Sie EVM anwenden wollen, dann können Sie es sich nicht mehr leisten ohne PSP zu arbeiten. Denn ohne einen klar definierten Projektumfang und einem davon abgeleiteten Projektstrukturplan ist es nicht möglich eine klare Messbasis (Baseline) für die Anwendung von Earned Value Management zu definieren. Im Gegensatz zum traditionellen Projektmanagement, welches meist nur die zwei Komponenten: Budget (PLAN) und Ausgaben (IST) überwacht, werden beim Earned Value Management drei Komponenten berücksichtigt: Projektumfang, Zeitplan und Kosten. Mit der zusätzlichen Überwachung des Projektumfangs, bzw. der erledigten Arbeit, erhalten Sie ein viel umfassenderes Verständnis des Projektfortschritts und der Gesundheit des Projektes.
Der PSP ist das wichtigste Produkt, wenn es darum geht, das Projekt zu definieren und zu überwachen. Wenn der PSP nicht korrekt aufgebaut ist oder nicht den ganzen Projektumfang enthält, so wird das benutzte Earned Value Management System (EVMS) keine korrekten Werte liefern und ist somit nutzlos. Ohne vollständigen PSP werden Sie als Projektleiter die Kontrolle über das Projekt verlieren, bevor es richtig begonnen hat.

Beim Earned Value Management liefert der PSP die Struktur für das:

• Erfassen und Definieren von 100% des Projektumfanges
• Aufteilen des Projektumfanges in definierte managebare Arbeitspakete
• Definieren von Projektüberwachungs-Einheiten (Control Accounts
• Budgetieren und die Zeitplanung des Projektes
• Erfassen der aktuellen Kosten (Actual Cost) für den Vergleich mit den geplanten Kosten (Planned Value)
• Vergleichen der Kosten- und Zeitplan-Leistung (CPI und SPI)
• Vergleichen von Projekt-Endkosten (Estimate at Completion) und Projekt-Enddatum
• Rapportieren der Projektkosten, des Projektfortschrittes und der EVM-Kennzahlen an das Management