Donnerstag, 26. Dezember 2013
EVM im Projektportfolio-Management
EVM kann nicht nur auf Projektebene für mehr Transparenz sorgen, sondern auch auf Projektportfolio-Ebene einen zusätzlichen Nutzen generieren, dies natürlich aber nur wenn alle Projekte EVM konsequent anwenden. Bei der Berechnung der EVM-Kennzahlen auf Projektportfolio-Ebene gibt es aber einiges zu beachten.
In der folgenden Tabelle sehen Sie beispielhaft einen Ausschnitt des Projektportfolios der Summer Inc. mit EVM-Kennzahlen. Die meisten Kennzahlen in der Tabelle sind Ihnen vermutlich bekannt. Die Schedule Variance basiert in diesem Beispiel jedoch nicht auf Euros, sondern auf Tagen SV(t). Damit konvergiert die Schedule Variance zum Projektende nicht gegen „0“, sondern zeigt die tatsächliche Abweichung. Auch der SPI wird zeitbasiert berechnet SPI(t), da auch er sonst zum Projektende gegen 1 konvergiert. Unterhalb der Tabelle finden Sie eine Aufstellung der Variancen. Bei diesen Werten werden nur die negativen Werte berücksichtigt. Damit wird verhindert, dass einige gut laufende Projekte den Ernst der Lage verfälschen, d.h. die Werte der „schlechten“ Projekte kompensieren.
Bei den Werten in der Summenzeile der Tabelle müssen Sie aufpassen! Sie dürfen hier grundsätzlich nur die Werte PV, EV, AC, ETC und BAC der einzelnen Projekte summieren. Wenn Sie alle Werte einfach so summieren würden, dann hätten die großen Projekte einen viel zu großen Einfluss auf Kennzahlen wie SPI und CPI.
In diesem Beispiel wurden folgende Zahlen in die Summenzeile addiert: PV, EV, AC, PT, ET, BAC, EAC. Alle anderen Werte wurden mit den Werten auf der Summenebene bestimmt. SV(t) und CV können summiert oder mit Summenwerten berechnet werden. Beim EAC müssen Sie aber aufpassen! In diesem Fall war Summieren möglich. Normalerweise sollten Sie EAC’s aber nie summieren. Mehr Informationen zu EVM im Projektportfolio-Management und auf was Sie bei der Berechnung der „Total“ Werte achten müssen erfahren Sie im meinen umfassenden Buch.
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Labels: Earned Value, Earned Value Analyse, Earned Value Management, Projektcontrolling, Projektportfolio-Management
Freitag, 13. Dezember 2013
Wer sich nicht an die EVM-Regeln hält zahlt!
EVM ist speziell in der Rüstungsindustrie in den USA ein MUSS. Das
Department of Defense (DoD) vergibt jährlich Aufträge in dreistelliger
Milliarden Dollar Höhe an die Rüstungsindustrie. Um diese Projekte
möglichst unter Kontrolle zu
halten hat das DoD schon vor Jahrzehnten die Anwendung von EVM
forciert, um Kosten und Terminabweichung frühzeitig zu erkennen. Die
Kostenüberschreitung bei den Projekten gingen seit den 90er Jahren
deshalb stark zurück, der Aufwand für EVM speziell bei Projekten mit
einem Budget über 50 Million Dollar ist dafür jedoch erheblich. Denn
diese Projekte müssen alle 32 EVMs-Kriterien einhalten, umfassende
Reports abliefern, ihre EVM-System validieren lassen und periodisch
aufwändige Audits des DoD über sich ergehen lassen.
Kürzlich habe ich zwei Artikel gesehen, die beschreiben, wie strikt
das DoD die Anwendung von EVM überwacht und bei Abweichungen von den
Regeln Strafen verteilt. Das DoD hat gemäss US Navy Commander Bill Urban
folgende Unternehmen gebüsst weil bei Audits festgestellt wurde, dass
sie sich nicht vollständig an 32 EVMS Kriterien halten: Lockheed Martin,
Northrop Grumman, AAI Textron, United Technologies Corps’ (UTC’s)
Sikorsky, und Pratt & Whitney divisions. Das DoD wird bei all diesen
Unternehmen wegen Verstössen gegen die 32 EVMS-Kriterien 2 bis 5% des
Auftragswertes als Strafe zurückbehalten.
Interessant zu wissen ist, was das Militär in den USA kostet. Hier ein interessanter Link.
Das DoD hatte im 2012 ein Budget von 683 Millarden Dollar, wobei davon
140 Milliarden für “Procurement”, 79 Milliarden für “Research,
Development, Testing & Evaluation” und 23 Milliarden für “Military
Construction” vorgesehen waren. Der grösste Teil dieser Ausgaben fliesst
in Projekte der Rüstungsindustrie in den USA.
Hier die beiden Links zu den oben erwähnten Artikeln:
Pentagon penalises Pratt & Whitney for F-35 engine management deficiencies
Pentagon penalises six companies for accounting deficiencies
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Dienstag, 15. Oktober 2013
Neues Projektcontrolling-Buch
Vor ein paar Wochen ist mein neues Projekcontrolling-Buch (Kompakt-Wissen) erschienen. Es kann über Amazon oder direkt bei mir bestellt werden werden. In diesem Buch findet man das Wichtigste was man über Projektcontrolling wissen muss zu einem sehr attraktiven Preis. Sogar über Earned Value Management erhält man eine sehr gute Zusammenfassung. Hier die Buchbeschreigung bei Amazon:
So behalten Sie Kosten, Termine, Qualität und Risiken bei Ihren Projekten im Griff!
Projektcontrolling ist mehr als nur der PLAN/IST-Vergleich von Projektkosten. Projektcontrolling umfasst Planung, Überwachung und Steuerung von Terminen, Kosten, Qualität, Risiken, Ressourcen und der Projektwirtschaftlichkeit. Projektcontrolling ist aber auch Führungsarbeit und eine der wichtigsten Aktivitäten eines Projektleiters, der sein Projekt im Griff behalten will.
Das Ziel des Projektcontrollings ist, auf Basis einer seriösen Projektplanung das Projekt systematisch zu überwachen. Damit sollen möglichst frühzeitig Abweichungen von den geplanten Werten festgestellt werden. Mit wirkungsvollen Steuerungsmaßnahmen wird dann versucht die Abweichungen zu eliminieren und damit das Projekt wieder auf den geplanten Kurs zu bringen.
In diesem Buch lernen Sie alle Element eines wirkungsvollen Projekt-controllings kennen:
- Inhalte, Begriffe und Aufgaben des Projektcontrollings
- Der Projektcontrolling-Prozess und die verschiedenen Ausprägungen des Projektcontrollings in der Projekt- und Unternehmenspraxis
- Projektcontrolling als Führungsarbeit des Projektleiters
- Projekte systematisch und strukturiert planen, damit eine effektive Projektüberwachung überhaupt möglich ist.
- Projekte mit verschiedenen Techniken wirkungsvoll überwachen
- Earned Value Management: Mit quantitativen Kennzahlen Probleme frühzeitig erkennen
- Mit wirkungsvollen Maßnahmen und Gremien Projekte steuern.
- Qualitätscontrolling, Teamcontrolling, Risikomanagement
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Labels: Buch, Earned Value Management, Projektcontrolling
Donnerstag, 5. September 2013
Der Weg zum validierten EVM System
Nehmen wir an, Ihr Unternehmen bekommt einen Request for Proposal (RFP) und wünscht ein Angebot dafür abzugeben. Der RFP enthält die Klausel DFARS 252.234-7001 wenn die Kosten für die Regierung voraussichtlich über sein sollten. Was für eine Wahl als Unternehmen haben Sie hier? Als erstes können Sie diese Klausel ignorieren und Ihr Angebot als Fixed Price (FFP) abgeben. Damit trägt jedoch Ihr Unternehmen das gesamte Kostenrisiko und wenn der Projektumfang nicht genau bekannt und routinemässig erreichbar ist, wird das Risiko für Sie unakzeptabel sein. Mit allen anderen Vertragsformen werden Sie automatisch mit EVM konfrontiert, speziell wenn die Projektkosten $50M überschreiten und die strengsten EVM Anforderung zum Zuge kommen. Ihr Unternehmen hat noch kein EVMS und plant ein Angebot abzugeben mit einem Plan EVM Compliance zu erlangen.
Die DFARS Klausel fordert, dass der Auftrag mit einem EVMS kompatibel zu in ANSI/EIA-748 (letzte Version “C” vom März 2013) gemanaged wird. Wenn Ihr System nicht validiert ist, das heisst, durch die Regierung akzeptiert worden ist, dann ist im Angebot anzugeben, wie diese Validierung erreicht wird.
Dies umfasst eine Beschreibung des vorgeschlagenen Systems:
- Eine kommentierte Checkliste, die Bezug nimmt auf jedes der 162 Managementsystem Kriterien
- Vorgeschlagene Änderungen am bestehenden SystemLebensläufe des Personal, die das kompatible System designen und implementieren,
- Eine Beschreibung, wie die Anforderungen der Guideline erfüllt werden
- Eine Beschreibung der Unterlieferanten compliance
- Einen Zeitplanung für das Erreichen der EVMS compliance
Schritt 1: Das Unternehmen mit den Anforderungen der ANSI/EIA-748 Guideline bekannt machen und die volle Zustimmung des Senior Managements erhalten.
Schritt 2: Das bestehende Management Control System reviewen inklusive bestehende Software und überprüfen, wie diese die vollen EVM Anforderungen unterstützt. Diese Informationen sind die Basis für den Implementation-Plan und die Kosten der Anpassungen.
Schritt 3: Management-Entscheid:
- Kosten Nutzen des EVMS reviewen und entweder die Angebotsstrategie zu einen Firm Fixed Price (FFP) Angebot wechseln und eine EVMS Implementierung stoppen ohne signifikante Investments
- Entscheid ein EVMS Schritt für Schritt einzuführen oder
- Kein Angebot abgeben
- Das bestehende Management-System und Subsysteme im Detail reviewen und entsprechende Schwachstellen und Defizite aufdecken. Lösungen dafür identifizieren, das finale System Design entwickeln und einen überarbeiteten Implementation Plan und vom Management abnehmen lassen.
- Entwickeln einer EVMS kompatiblen System Beschreibung und Prozessen. Diese beschreibt, wie das System die ANSI/EIA-748 Anforderungen umsetzt. Umsetzen der Prozesse in Softwaretools und Werkzeugen. Entwickeln von Schulungsmaterial.
- Schulen aller Managementebenen, Control Account Manager, Project Manager etc. in der Anwendung des EVM Systems
- Anwenden des EVM-Systems, ideallerweise bei dem Projekt, bei dem man ein Angebot abgegeben hat und den Auftrag erhalten hat. Normalerweise sind drei Monate System-Daten und Report notwendig bevor im nächsten Schritt das EVMS-System reviewed und validiert werden kann.
- Bei mindestens einem Besuch der EVMS Verantwortlichen des Auftraggebers (bei DOD Aufträgen Vertreter der Defense Contract Management Agency) wird überprüft, ob das System gemäss gelieferter Beschreibung umgesetzt wird. Wenn das Unternehmen danach das Self Assessment durchgeführt hat kann die Review Agentur für ein Validation Review angefragt werden. Dieses wird ca. 12 Monate nach Auftragsstart durchgeführt , ist sehr aufwändig und beschäftigt 15 bis 20 Reviewer für mindestens 2 Wochen! Das Unternehmen hat dabei jeglichen Support zu leisten, wie z.B. Räume, Computer, Drucker. Das Validation Review wird immer mit verschiedenen Punkten enden, die noch verbessert werden müssen. Sobald diese erledigt sind wird der “System Acceptance Letter” ausgestellt.
- Als letzter Schritt folgt das Surveillance Review, welches überprüft, ob das implementierte System auch gemäss ANSI/EIA-748 Guideline gelebt wird. Die letzten 46 Jahre zeigen, dass die Anwendung von EVM Systemen mit der Zeit nachlässt, das Management Committment nachlässt, man Short-Cuts macht und sich oft eine laissez-faire Einstellung breit macht.
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Samstag, 3. August 2013
Projektcontrolling – mehr als nur Controlling?
Allgemein betrachtet ist Controlling (von englisch: to control für „steuern“, „regeln“) ein umfassendes Steuerungs- und Koordinationskonzept zur Unterstützung der Geschäftsleitung und der führungsverantwortlichen Stellen bei der ergebnisorientierten Planung und Umsetzung unternehmerischer Aktivitäten. Wenn man die Definitionen von Controlling auf die Tätigkeiten eines Controllers, als Spezialist für Unternehmensplanung und -steuerung herunterbricht, dann gibt das folgende operative Aufgaben:
- Analyse der internen und externen Faktoren, die sich auf die Rentabilität und Liquidität des Unternehmens auswirken.
- Mitwirkung und Beratung bei der Planung und Formulierung der strategischen Unternehmensziele. Organisation und Koordination der operativen Teilplanung.
- Überwachung und Vergleich der tatsächlichen Geschäftsentwicklung mit der kurz-, mittel- und langfristigen Planung. Analyse der Abweichungsursachen, Empfehlung von Anpassungsmaßnahmen.
- Entwicklung und Einführung von flexiblen, transparenten nach Verantwortungsgesichtspunkten gegliederten Instrumenten und Methoden zur Analyse, Planung und Kontrolle.
Controlling auf Projekte anwenden heißt, den Fokus auf die Kenngrößen des Projektes legen: Kosten, Termine, Projektfortschritt, Qualität, Risiken, Ressourcen, Änderungen, usw.
Wenn Sie schon als Projektleiter gearbeitet haben, dann sind Ihnen die Tätigkeiten, die ein Controller ausführt, sicher bekannt vorgekommen. War nicht planen, überwachen und steuern eine Ihrer Hauptaktivitäten als Projektleiter? Wenn es Ihnen auch nicht bewusst wurde, Sie haben typische Controllingarbeiten im Projekt ausgeführt – eben Projektcontrolling. Im Gegensatz zum Controlling in der eher statischen Linienorganisation stellt das Projektcontrolling im dynamischen Projektalltag hohe Anforderungen bezüglich Flexibilität, Wissen und Feinfühligkeit an den Projektleiter bzw. den Projektcontroller.
Projektcontrolling ist eine entscheidende Führungsaufgabe im Projekt, dessen Nutzen noch sehr oft unterschätzt wird. Projektcontrolling erhält nicht nur auf Einzelprojektebene, sondern auch auf der Projektportfolio-Ebene eine immer wichtigere Bedeutung. Denn auch dort geht es darum eine größere Anzahl Projekte im Unternehmen sinnvoll zu planen, überwachen und zu steuern.
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Labels: Controller, Earned Value Management, Projektcontrolling, Projektportfolio-Management
Mittwoch, 3. Juli 2013
Neues Earned Value Management Buch (3. Auflage)
Das Buch umfasst folgende Haupt-Kapitel:
- Entstehung von Earned Value Management
- Was ist Earned Value Management und warum brauchen wir es?
- Projektplanung beim Earned Value Management
- Die Berechnung des Earned Values und dessen abgeleiteten Kennzahlen
- Projektüberwachung mit EVM-Leistungskennzahlen
- Projektprognosen
- Earned Value Management Reporting und Softwarewerkzeuge
- Earned Value Management bei agilen Softwareprojekten
- Earned Schedule – zeitbasierte EVM-Kennzahlen
- Einführung von Earned Value Management
- Earned Value Management und Risikomanagement
Mit diesem Buch erhalten Projektleiter, Programm-Manager, Projektcontroller und Projektportfolio-Manager ein unentbehrliches Hilfsmittel sowie Ausbildungs- und Nachschlagewerk.
Das Buch kann über Amazon oder über meine Internetseite gekauft werden
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Dienstag, 30. April 2013
Neues Earned Value Management Buch (Kompakt Wissen)
Das Buch umfasst folgende Haupt-Kapitel:
- Entstehung von Earned Value Management
- Was ist Earned Value Management und warum brauchen wir es?
- Projektplanung beim Earned Value Management
- Die Berechnung des Earned Values und dessen abgeleiteten Kennzahlen
- Projektüberwachung mit EVM-Leistungskennzahlen
- Projektprognosen
- Earned Value Management Reporting
Mit diesem Buch erhalten Sie als Projektleiter, Programm-Manager, Projektcontroller und Projektportfolio-Manager ein unentbehrliches Hilfsmittel sowie Ausbildungs- und Nachschlagewerk.
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Sonntag, 28. April 2013
Mit dem EAC stimmt etwas nicht! Warum?
Kürzlich bin ich auf einen Artikel von Management Technologies
aufmerksam geworden. Darin ist ein Punkt beschrieben, der vielen
Anwendern von EVM vielleicht nicht ganz bewusst ist. Die Werte für den
PV, EV und AC werden auf Control Account-Ebene generiert. Dort werden
dann auch die EVM-Kennzahlen wie SPI und CPI berechnet und der EAC mit
einer der verschiedenen Formeln bestimmt. Der PV, EV und die AC des
Control Accounts werden dann auf die höheren Ebenen der OBS und WBS
summiert, bis auf die Ebene des Gesamtprojektes.
Wir können auch den SPI und den CPI auf Program/Projekt-Ebene oder
auf jeder Zwischenebene der WBS bestimmen wo wir summierte EVM Daten
haben. Jetzt aber aufgepasst! Bei den EAC’s funktioniert dies nicht!
Wenn Sie die EAC‘s auf den verschiedenen Ebenen oberhalb des Control
Accounts berechnen gibt es nicht das gleiche Resultat wie wenn Sie die
EAC’s von der Control Account Ebene auf höhere Ebenen der WBS summieren.
Deshalb sagt auch die ANSI/EIA-748, EAC’s sollte man nur auf der
Control Account Ebene generieren.
Was ist der Grund dafür? Wenn Sie die EAC’s auf einer oberen Ebene
berechnen und nicht auf diese Ebene summieren, dann vernachlässigen Sie
die verschiedenen Grössen der Control Accounts. Sie würden alle als
gleich groß behandeln, wie auch ihren Beitrag zum Gesamt EAC. Um einen
EAC auf höherer Ebene zu berechnen müsste man theoretisch den Beitrag
des Control Accounts gewichten bezüglich dem Wert des Gesamt BAC. Das
gibt aber doch eindeutig zu viel Arbeit! Deshalb summieren Sie die EAC’s
auf die höheren Ebenen der WBS.
Das gleiche gilt übrigens auch wenn Sie bei einem Projektportfolio
die EVM-Werte auf Gesamt Projektportfolio-Ebene berechnen. SPI und CPI
können Sie auf der obersten Ebene berechnen, den Gesamt EAC müssen Sie
hingegen aus den EAC der einzelnen Projekte addieren.
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Labels: Control Account, CPI, EAC, Earned Value Management, SPI, WBS
Dienstag, 12. Februar 2013
Earned Value Management – bei uns nicht! (Teil 2)
Im Teil 1
dieses Beitrages haben Sie erfahren, dass nicht jedes Unternehmen fähig
ist Earned Value Management einzuführen. Man muss aber auch sagen: Es
ist nicht bei jedem Unternehmen, dass Projekte durchführt, sinnvoll EVM
einzuführen!
Was aber braucht es für eine erfolgreiche Einführung von EVM in Ihrem
Unternehmen? Wenn Sie die folgenden entscheidenden Grundvoraussetzungen
erfüllen, dann habe Sie es einiges leichter:
- Gut ausgeprägte Projektkultur im Unternehmen
- Hohe Projektmanagement-Reife des Unternehmens
- Guter Ausbildungsstand der Projektleiter und Projektbeteiligten
- Wille und Support durch das TOP-Management
Jedes Unternehmen hat irgendeine Projektkultur, d.h. Normen, Wertvorstellungen, Verhaltensweisen und Denkenshaltungen, die Teil der Unternehmenskultur sind. In der Umgangssprache der Projektmanager kann Projektkultur auch als die Summe aller „weichen Faktoren“ definiert werden. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit zählen zur Projektkultur die Wertschätzung der Projektarbeit innerhalb eines Unternehmens, die Kooperationsbereitschaft zwischen Personen und Abteilungen, die Kommunikationsfähigkeit und die Konfliktfähigkeit der Projektbeteiligten bis hin zum Selbstverständnis des Unternehmens als Projektträger.
Die Projektkultur hat einen entscheidenden Einfluss auf die Einführung von EVM. Unternehmen im Bereich Maschinen-/Anlagenbau, IT-Softwareentwicklung usw. werden tendenziell eine ausgeprägtere Projektkultur haben als z.B. Banken, Versicherungen oder Handelsunternehmen. Bei einer wenig ausgeprägten Projektkultur wird die Akzeptanz und das Verständnis für diese neue Methode eher klein sein, nach dem Motto: „Noch mehr Papierkrieg!“
Hohe Projektmanagementreife im Unternehmen
Für die Einführung von Earned Value Management benötigt ein Unternehmen eine gewisse Projektmanagementreife. Wenn es bei der Projektkultur die „weichen Faktoren“ waren, so sind es hier eher die „harten Faktoren“. Diese Projektmanagementreife zeigt sich in folgenden Punkten:
- Standardprozesse für Projekte sind vollständig eingeführt, dokumentiert und verstanden. Dies umfasst Standards, Prozesse, Werkzeuge und Methoden.
- Projekte nutzen auf sie zugeschnittene Versionen der organisationsweit definierten Prozesse.
- Prozesse werden, unter Berücksichtigung der Prozessaktivitäten und deren detaillierten Messung, aktiv gemanagt.
- Eine eigene Arbeitsgruppe ist für die Prozessaktivitäten verantwortlich.
Abbildung: Projektkultur als Basis für Fähigkeit und Reife im Projektmanagement
Die Reife, die durch die oben stehenden Punkte charakterisiert wird, entspricht etwa der dritten Reifegrad-Ebene (Defined Level) des Capability Maturity Model Integration (CMMI). Die fünfte Ebene (Optimizing Level) entspricht der höchsten Reifegrad-Ebene.
Guter Ausbildungsstand der Projektleiter und Projektbeteiligten
Für die Einführung von EVM braucht es einen guten Ausbildungsstand der Projektleiter und der Projektbeteiligten. Denn nur so können die Zusammenhänge und der Sinn und Zweck von EVM verstanden werden. Der Erfolg einer EVM-Einführung ist schon sehr hoch, wenn die ersten drei Grundvoraussetzungen zutreffen: eine stark ausgeprägte Projektkultur im Unternehmen, eine relativ grosse Projektmanagementreife
des Unternehmens und ein guter Ausbildungsstand.
Willen und Support durch das Top-Management
Das Management ist der kritische Erfolgsfaktor bei der Einführung von EVM. Wenn das Management den Sinn und Zweck von EVM erkennt, diese Transparenz unterstützt und sogar fördert, dann kann man gratulieren. Es ist jedoch auch sehr gut möglich, dass diese Transparenz vom Management nicht gewollt ist, und das Ganze als unnötiger Papierkram abgetan wird. Dann wird die Einführung von EVM im Unternehmen scheitern. Wenn aber die ersten drei Grundvoraussetzungen zutreffen, dann ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass auch die vierte Grundvoraussetzung zutrifft.
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Labels: Earned Value Management, Projektkultur, Projektmangement-Reife
Montag, 4. Februar 2013
Earned Value Management – Bei uns nicht! (Teil 1)
Kürzlich besuchte ich ein grösseres Unternehmen in der
Finanzindustrie. In meinem Gespräch mit einen PMO-Leiter kamen wir dann
auch auf das Thema Projektcontrolling zu sprechen. Ich wurde dann auf
das EVM-Buch angesprochen, dass ich geschrieben habe. Mein
Gesprächspartner sagte dann, dass EVM nichts für Ihre Projekte sei. EVM
sei ein Riesenaufwand und dafür habe man wirklich keine Zeit. Ich gab
dann meine Standardantwort auf solche Aussagen: „EVM gibt wirklich nur
sehr wenig Mehraufwand, da alle Daten vom „normalen Projektcontrolling“
ja schon vorhanden sind. Aber es braucht für eine erfolgreiche Anwendung
von EVM einige Voraussetzungen.
Dieses Unternehmen war sicher nicht reif für EVM, was mir auch der
PMO-Leiter bestätigte. Für eine erfolgreiche Einführung von EVM in Ihrem
Unternehmen müssen zuerst folgende entscheidenden Grundvoraussetzungen
gegeben sein:
- Gut ausgeprägte Projektkultur im Unternehmen
- Hohe Projektmanagement-Reife des Unternehmens
- Guter Ausbildungsstand der Projektleiter und Projektbeteiligten
- Wille und Support durch das TOP-Management
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Labels: Earned Value Management, PMO, Projektcontrolling