EVM im Projektportfolio-Management

Jede Organisation hat ihren eigenen Weg, wie es das Projektportfolio führt, um ihre Geschäftsziele zu erreichen. Eine der großen Herausforderungen ist es dabei, den Überblick über den aktuellen Status der Projekte im Portfolio sowie über deren Gesundheitszustand und Problemfelder zu erhalten. Das Projektportfolio-Management muss frühzeitig mögliche Konflikte in Projekten und zwischen Projekten erkennen sowie negative Leistungstrends feststellen. Nur so können frühzeitig Maßnahmen ergriffen und Probleme beseitigt werden. Eine gute tabellarische und grafische Darstellung mit den wichtigsten Projektwerten und farbigen Ampeln erlaubt es das Projektportfolio effizient zu überwachen und zu steuern.
EVM kann nicht nur auf Projektebene für mehr Transparenz sorgen, sondern auch auf Projektportfolio-Ebene einen zusätzlichen Nutzen generieren, dies natürlich aber nur wenn alle Projekte EVM konsequent anwenden. Bei der Berechnung der EVM-Kennzahlen auf Projektportfolio-Ebene gibt es aber einiges zu beachten.

In der folgenden Tabelle sehen Sie beispielhaft einen Ausschnitt des Projektportfolios der Summer Inc. mit EVM-Kennzahlen. Die meisten Kennzahlen in der Tabelle sind Ihnen vermutlich bekannt. Die Schedule Variance basiert in diesem Beispiel jedoch nicht auf Euros, sondern auf Tagen SV(t). Damit konvergiert die Schedule Variance zum Projektende nicht gegen „0“, sondern zeigt die tatsächliche Abweichung. Auch der SPI wird zeitbasiert berechnet SPI(t), da auch er sonst zum Projektende gegen 1 konvergiert. Unterhalb der Tabelle finden Sie eine Aufstellung der Variancen. Bei diesen Werten werden nur die negativen Werte berücksichtigt. Damit wird verhindert, dass einige gut laufende Projekte den Ernst der Lage verfälschen, d.h. die Werte der „schlechten“ Projekte kompensieren.


Bei den Werten in der Summenzeile der Tabelle müssen Sie aufpassen! Sie dürfen hier grundsätzlich nur die Werte PV, EV, AC, ETC und BAC der einzelnen Projekte summieren. Wenn Sie alle Werte einfach so summieren würden, dann hätten die großen Projekte einen viel zu großen Einfluss auf Kennzahlen wie SPI und CPI.

In diesem Beispiel wurden folgende Zahlen in die Summenzeile addiert: PV, EV, AC, PT, ET, BAC, EAC. Alle anderen Werte wurden mit den Werten auf der Summenebene bestimmt. SV(t) und CV können summiert oder mit Summenwerten berechnet werden. Beim EAC müssen Sie aber aufpassen! In diesem Fall war Summieren möglich. Normalerweise sollten Sie EAC’s aber nie summieren.  Mehr Informationen zu EVM im Projektportfolio-Management und auf was Sie bei der Berechnung der „Total“ Werte achten müssen erfahren Sie im meinen umfassenden Buch.

Wer sich nicht an die EVM-Regeln hält zahlt!

EVM ist speziell in der Rüstungsindustrie in den USA ein MUSS. Das Department of Defense (DoD) vergibt jährlich Aufträge in dreistelliger Milliarden Dollar Höhe an die Rüstungsindustrie. Um diese Projekte möglichst unter Kontrolle zu halten hat das DoD schon vor Jahrzehnten die Anwendung von EVM forciert, um Kosten und Terminabweichung frühzeitig zu erkennen. Die Kostenüberschreitung bei den Projekten gingen seit den 90er Jahren deshalb stark zurück, der Aufwand für EVM speziell bei Projekten mit einem Budget über 50 Million Dollar ist dafür jedoch erheblich. Denn diese Projekte müssen alle 32 EVMs-Kriterien einhalten, umfassende Reports abliefern, ihre EVM-System validieren lassen und periodisch aufwändige Audits des DoD über sich ergehen lassen.

Kürzlich habe ich zwei Artikel gesehen, die beschreiben, wie strikt das DoD die Anwendung von EVM überwacht und bei Abweichungen von den Regeln Strafen verteilt. Das DoD hat gemäss US Navy Commander Bill Urban folgende Unternehmen gebüsst weil bei Audits festgestellt wurde, dass sie sich nicht vollständig an 32 EVMS Kriterien halten: Lockheed Martin, Northrop Grumman, AAI Textron, United Technologies Corps’ (UTC’s) Sikorsky, und Pratt & Whitney divisions. Das DoD wird bei all diesen Unternehmen wegen Verstössen gegen die 32 EVMS-Kriterien 2 bis 5% des Auftragswertes als Strafe zurückbehalten.

Interessant zu wissen ist, was das Militär in den USA kostet. Hier ein interessanter Link. Das DoD hatte im 2012 ein Budget von 683 Millarden Dollar, wobei davon 140 Milliarden für “Procurement”, 79 Milliarden für “Research, Development, Testing & Evaluation” und 23 Milliarden für “Military Construction” vorgesehen waren. Der grösste Teil dieser Ausgaben fliesst in Projekte der Rüstungsindustrie in den USA.
Hier die beiden Links zu den oben erwähnten Artikeln:

Pentagon penalises Pratt & Whitney for F-35 engine management deficiencies

Pentagon penalises six companies for accounting deficiencies