Dienstag, 16. Dezember 2014

New Earned Value Management E-Book Available

EVM smallMy Earned Value Management books are best selling in the genre project control in the German speaking markets. I’m glad to announce that my first e-book about Earned Value Management in the English language is now also available as an e-book on amazon.com and on Kobo and their regional sites.

This book covers on more than 140 pages the basic concepts of EARNED VALUE MANAGEMENT in an easy understandable way, supported by many graphical illustrations.

In this book, you discover the best project control method:

  • The Genesis of Earned Value Management
  • What is Earned Value Management and why do we need it?
  • Project planning when using Earned Value Management
  • The calculation of the Earned Value and its derived performance
    figures
  • Project monitoring with EVM performance figures
  • Project forecasts (final project costs, cost overrun, closure date)
  • Earned Value Management reporting
The terminology used in this book is identical to the PMBOK ® Guide Fifth
Edition 2013 of the PMI

This book is an indispensable manual for beginners in the EVM topic but also for experienced Project Managers, Project Controls Specialists and Project Portfolio Managers who have the first contact with EVM.
Discover How to Get Project Performance, Costs and Schedule Under Control. Buy the book now!

Donnerstag, 21. August 2014

How to be a Master Scheduler

Am 19. Februar habe ich in diesem Blogbeitrag zwei Amerikanische Projekplanungs-Guidlines vorgestellt, die es Wert sind einmal angeschaut zu werden. Vor ein paar Tagen habe ich angefangen die erste Guideline durchzuarbeiten. Ich kann nur sagen, ich bin absolut erstaunt, was für ein umfassendes Wissen in dieser Guideline steckt. Wer auf MS Project oder einer anderen Projektplanungssoftware grössere Projektpläne erstellt sollte unbedingt diese (kostenlose) Guideline lesen:

The GAO Schedule Assessment Guide (GAO) developed by the United States Government Accountability Office. „This is a handbook for anyone looking for advice on how to construct credible best practice schedules“.

GAO

 Wer nur schon ein paar wesentliche Vorgehensweisen bei der Projektplanung befolgt, erstellt einen Projektplan, der die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projektes verbessert und in späteren Projektverlauf auch weniger Schwierigkeiten damit hat.
Hier ein paar Tipps, die Sie beachten sollten, wenn Sie Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen definieren:
  • Prüfen Sie, ob Sie Arbeiten parallel ausführen können, um so die Projektdauer zu verkürzen.
  • Jeder Vorgang sollte mindestens einen Vorgänger und mindestens einen Nachfolger aufweisen. Ausnahme: Start- und Endvorgang (Meilenstein). Hinterlassen Sie keine Waisen!
  • Ich rate Ihren ab Sammelvorgänge miteinander zu verknüpfen oder Sammelvorgänge mit Aktivitäten zu verknüpfen – sie werden nur Probleme damit erhalten. Sammelvorgänge sind keine produktiven Arbeiten sondern nur eine dargestellte Summe der Vorgänge unter ihnen. Verknüpfen Sie nur Vorgänge mit Vorgängen oder Meilensteinen.
  • Verwenden Sie möglichst keine harten Zeiteinschränkungen wie: „Muss enden am“ oder muss „muss anfangen am“, auch bei Meilensteinen. Bei Meilensteinen können Sie Stichtage (Deadline) anzeigen lassen, die sich sehr gut für die Projektüberwachung eignen.
  • Geben Sie möglichst keine Termine manuell vor, ausser das Projekt-Start­da­tum und planen Sie alle Vorgänge mit der Einschränkungsart „so früh wie möglich“.
Das sind nur einige der vielen Weisheiten in dieser Guidline. Als nächstes werde ich mir den “The Planning & Scheduling Excellence Guide (PASEG)” zur Gemüte führen. Trockene Marterie aber sicher lehrreich!

Samstag, 2. August 2014

Parkinson’s Law: Das Geheimnis des effizienten Projektmanagements

Time_300x200Jeder Projektleiter und Projektcontroller sollte das Parkinson’s Law kennen. Es wurde von Cyril Northcote Parkinson als Teil des ersten Satzes einer humorvollen Essay im Jahr 1955 im „The Economist“ veröffentlicht und mit anderen Essays im Buch Parkinsons Gesetz abgedruckt: The Pursuit of Progress (London, John Murray, 1958).
Das Parkinson’s Law lautet:

“Work expands so as to fill the time available for its completion.”
„Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“
Jeder Projekt-Manager hat sicher schon Erfahrungen mit dem Parkinsonschen Gesetz gemacht. Ein bekanntes Beispiel dafür ist: Ein Projektmitarbeiter bekommt eine Aufgabe, die im schlimmsten Fall nur ein paar Stunden dauert. Dafür wurde aber im Projektplan eine Woche Dauer zugeordnet. Wie durch ein Wunder wird die Aufgabe in der letzten Minute des letzten Tages der zugewiesenen Woche (und manchmal auch nicht) beendet.
Die Definition der Parkinson-Gesetz kann auch auf andere Einschränkungen als die Zeit adaptiert werden, beispielsweise auf das Budget. Hier könnte das Gesetz lauten: Die Gesamtkosten dehnen sich in genau auf das Maß aus, wie Budget für die Erledigung zur Verfügung steht.
Auch hier, haben die meisten Projektleiter die Erfahrung gemacht, das praktisch kein Projekt ohne das Budget auszuschöpfen beendet wird. Auch wenn er Reserven für Risiken und Notfälle eingeplant hat, auch dann wird das Budget meistens vollständig aufgebraucht oder überzogen.

Was bedeutet jetzt dies für Ihr Projekt?
  1. Die Arbeitspaketdauer/Vorgangsdauer sollten nach der optimistischen Dauer geplant und das Arbeitspaket sollte zum frühest möglichen Zeitpunkt gestartet werden.
  2. Die zeitlichen Puffer, zum Beispiel die Differenz zwischen optimistischer Dauer und pessimistischer Dauer, werden kumuliert und an kritische Stellen im Netzplan und/oder an das Ende des Projektes als gemeinsamer Puffer angehängt.
  3. Hinterfragen Sie die Schätzungen Ihrer Projektmitarbeiter. Wie kommen sie auf diese Werte. Lassen Sie die Schätzung erklären.
  4. Es ist oft sinnvoll die Arbeitspakete weiter in verschiedene Aktivitäten aufzuteilen um es besser schätzen und planen zu können.
Speziell Punkt 1 und 2 nimmt sich die Critical Chain Methode zu Herzen. Durch die Absicherung des Projektes mit unabhängigen Puffern gegen die unabwendbaren Risiken und durch die optimistische Schätzung der Dauer der Vorgänge lässt sich die Projektdauer typischerweise um 15-25% verkürzen. Damit lässt sich auch das Studenten-Syndrom vermeiden (mache die Arbeit in der letzten Minute), aber auch das Parkinson-Gesetz.

Adams

Donnerstag, 24. Juli 2014

Die Ampelsteuerung – So erkennt das Management schnell den Projektstatus

AmpelAmpel haben sich nicht nur im Straßenverkehr bewährt sondern auch beim wöchentlichen oder monatlichen Projektstatusreporting. Mit Ampeln können Sie einfach und effizient den Status verschiedener Projektkennwerte bewerten, z.B.: Gesamtprojekt, Projektumfang, Termine, Kosten, Qualität, Ressourcen, Kunde und Projektnutzen. Der Vorteil des Ampelcontrollings ist, dass die Stakeholder auf einen Blick schnell den Status des Projektes sehen, was besonders bei einer Vielzahl von Projekten sehr hilfreich ist. Mit der Ampelfarbe und dem Kommentar/Steuerungsvorschlag des Projektleiters kann dann das Management sehr schnell Entscheidungen treffen.
Die Ampeln werden vom Projektleiter auf Basis der Daten gesetzt, die das Projekt zum Zeitpunkt des Reportings hat und schauen nicht in die Zukunft. Sie können durch Pfeile (rauf, runter, gleichbleibend) ergänzt werden, welche die Veränderungen gegenüber dem letzten Report festhalten. Wenn der Statusreport an das Projektportfolio-Management weitergeleitet wird, kann dieses bei Bedarf zusätzlich seine Sicht mit einer Ampel kundtun. Gelbe oder rote Ampeln müssen im Projektstatusreport zwingend kommentiert werden.

Ampelreport

Ich habe festgestellt, dass Projektleiter mit dem Setzen der Ampelfarben oft überfordert sind, da kein richtiger Maßstab bzw. Grenzwerte als Vergleich vorhanden sind. Dieses Problem kann weitestgehend vermieden werden, wenn die Bedeutung der Farben eindeutig definiert wird und diese Definitionen und Grenzwerte am besten auch auf den entsprechenden Formularen in Form einer Fußnote vermerkt sind.

Ampelfarben

Die definierten Grenzwerte können in Einzelfällen jedoch nicht geeignet sein. Für ein zeitkritisches Projekt mit einer Konventionalstrafe können die Grenzwerte für Terminabweichungen viel zu hoch liegen. Das heißt, bei Problemen kommt die rote Ampel viel zu spät. Deshalb sollten bei solchen Projekten die Grenzwerte, in Absprache mit dem PPM, angepasst werden.
Wenn der Projektstatusreport nicht bei allen Ampeln die beruhigende Farbe Grün zeigt, sondern gelbe und rote Ampeln leuchten, so sind definitiv Maßnahmen fällig, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen. Das Management wird nach den Problemen und den getroffenen Maßnahmen fragen – wenn alles auf Grün ist kommen keine Fragen.
Eines sollten Sie jedoch beachten: Die monatlichen Ampeln kommen für eine wirkungsvolle Steuerung meistens zu spät! Deshalb wären für kurze oder risikoreiche Projekte ein wöchentliches Statusreporting/Ampelbericht sinnvoll.
Regeln für das Ampelmanagement:

  • Ampeln werden immer vom Projektleiter gesetzt. Dazu können zusätzliche Ampelbetrachtungen kommen, z.B. vom Projektportfolio-Manager.
  • Die Ampelstellung des Projektleiters darf nicht durch den Auftraggeber oder das Linienmanagement besser gestellt werden.
  • Die führende Ampel steuert immer die Gesamtampel. So ist es bei Projekten mit Konventionalstrafen oft die Termin- oder Qualitätsampel.
  • Für jeden Projektkennwert und jede Ampelfarbe sollten Grenzwerte definiert werden.
  • Beachten Sie, trotz der definierten Grenzwerte basieren die Ampeln auf dem subjektiven Empfinden des Ampelstellers.
Entdecken Sie mehr Details, wie Sie mit einem gezielten Projektcontrolling die Kosten, Termine, Qualität und Risiken noch besser in den Griff bekommen im umfassenden Buch von Roland Wanner:  Projektcontrolling – Projekte erfolgreich planen, überwachen und steuern.

Erhalte mein kostenloses eBook: Projektplanung

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Mittwoch, 23. Juli 2014

Die Ampelsteuerung – So erkennt das Management schnell den Projektstatus

Ampel haben sich nicht nur im Straßenverkehr bewährt sondern auch beim wöchentlichen oder monatlichen Projektstatusreporting. Mit Ampeln können Sie einfach und effizient den Status verschiedener Projektkennwerte bewerten, z.B.: Gesamtprojekt, Projektumfang, Termine, Kosten, Qualität, Ressourcen, Kunde und Projektnutzen. Der Vorteil des Ampelcontrollings ist, dass die Stakeholder auf einen Blick schnell den Status des Projektes sehen, was besonders bei einer Vielzahl von Projekten sehr hilfreich ist. Mit der Ampelfarbe und dem Kommentar/Steuerungsvorschlag des Projektleiters kann dann das Management sehr schnell Entscheidungen treffen.
Die Ampeln werden vom Projektleiter auf Basis der Daten gesetzt, die das Projekt zum Zeitpunkt des Reportings hat und schauen nicht in die Zukunft. Sie können durch Pfeile (rauf, runter, gleichbleibend) ergänzt werden, welche die Veränderungen gegenüber dem letzten Report festhalten. Wenn der Statusreport an das Projektportfolio-Management weitergeleitet wird, kann dieses bei Bedarf zusätzlich seine Sicht mit einer Ampel kundtun. Gelbe oder rote Ampeln müssen im Projektstatusreport zwingend kommentiert werden.

Ampelreport

Ich habe festgestellt, dass Projektleiter mit dem Setzen der Ampelfarben oft überfordert sind, da kein richtiger Maßstab bzw. Grenzwerte als Vergleich vorhanden sind. Dieses Problem kann weitestgehend vermieden werden, wenn die Bedeutung der Farben eindeutig definiert wird und diese Definitionen und Grenzwerte am besten auch auf den entsprechenden Formularen in Form einer Fußnote vermerkt sind.

Ampelfarben

Die definierten Grenzwerte können in Einzelfällen jedoch nicht geeignet sein. Für ein zeitkritisches Projekt mit einer Konventionalstrafe können die Grenzwerte für Terminabweichungen viel zu hoch liegen. Das heißt, bei Problemen kommt die rote Ampel viel zu spät. Deshalb sollten bei solchen Projekten die Grenzwerte, in Absprache mit dem PPM, angepasst werden.
Wenn der Projektstatusreport nicht bei allen Ampeln die beruhigende Farbe Grün zeigt, sondern gelbe und rote Ampeln leuchten, so sind definitiv Maßnahmen fällig, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen. Das Management wird nach den Problemen und den getroffenen Maßnahmen fragen – wenn alles auf Grün ist kommen keine Fragen.
Eines sollten Sie jedoch beachten: Die monatlichen Ampeln kommen für eine wirkungsvolle Steuerung meistens zu spät! Deshalb wären für kurze oder risikoreiche Projekte ein wöchentliches Statusreporting/Ampelbericht sinnvoll.
Regeln für das Ampelmanagement:
  • Ampeln werden immer vom Projektleiter gesetzt. Dazu können zusätzliche Ampelbetrachtungen kommen, z.B. vom Projektportfolio-Manager.
  • Die Ampelstellung des Projektleiters darf nicht durch den Auftraggeber oder das Linienmanagement besser gestellt werden.
  • Die führende Ampel steuert immer die Gesamtampel. So ist es bei Projekten mit Konventionalstrafen oft die Termin- oder Qualitätsampel.
  • Für jeden Projektkennwert und jede Ampelfarbe sollten Grenzwerte definiert werden.
  • Beachten Sie, trotz der definierten Grenzwerte basieren die Ampeln auf dem subjektiven Empfinden des Ampelstellers.
Entdecken Sie mehr Details, wie Sie mit einem gezielten Projektcontrolling die Kosten, Termine, Qualität und Risiken noch besser in den Griff bekommen im umfassenden Buch von Roland Wanner:  Projektcontrolling – Projekte erfolgreich planen, überwachen und steuern.

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Freitag, 20. Juni 2014

EVM World 2014 – Präsentationsfolien verfügbar

Vom 21.-23. May 2014 hat die EVM World 2010 in San Antonio, Texas stattgefunden. Die Präsentationsfolien aller Beiträge sind seit kurzem Online beim PMI College of Perfomance Management abrufbar. Auch ohne bei dieser wichtigen Konferenz dabei zu sein ist es doch interessant zu entdecken was die EVM Welt bewegt. Um die Folien herunterzuladen gehen Sie an folgende Adresse:
http://www.evmlibrary.org/
Dort klicken Sie auf “I Agree” und markieren auf der folgenden Seite rechts das Keyword “EVM World 2014″ und klicken dann auf “Search”. Ich hoffe Sie können von der gebotenen Themenvielfalt profitieren.

Donnerstag, 8. Mai 2014

Das magische Dreieck des Projektmanagements und die Qualität

Das PMI und viele andere Organisation verwenden das traditionelle magische Dreieck des Projektmanagements mit den Parametern Zeit, Kosten und Projektumfang (Scope).

“Magisch” drückt aus, dass jeder Parameter den anderen beeinflusst, d.h. zieht man an einer Ecke dieses Dreiecks, verschiebt sich das Verhältnis der Seiten entsprechend zueinander. Diese drei Größen stehen in einer Zielkonkurrenz zueinander, beispielsweise in folgenden Situationen:

  • Um den Termin zu halten, werden Überstunden geleistet und zusätzliches Personal beschäftigt; dies erhöht die Kosten.
  • Um bei einem gedeckelten Projekt die Kosten zu halten, werden Leistungen gestrichen.
  • Um dieProjektergebnisse sicherzustellen, wird mehr Zeit benötigt, was meist auch Mehrkosten bedeutet.
magische DreieckViele haben gemerkt, dass Projektumfang als dritter Parameter viel zu eng gefasst ist und deshalb nicht viel taugt. Deshalb tausche ich Projektumfang mit Qualität/Leistung aus. Das ist schon einiges besser. Denn genau der Parameter Qualität wird im Projektcontrolling sehr oft vernachlässigt. Was bedeutet aber Qualität genau?
  • Umfasst das Produkt alle definierten Bestandteile
  • Funktioniert das Produkt wie spezifiziert? (Key Performance Parameters)
  • Aus Kundensicht: Erfüllt das Produkt die Kundenerwartungen
Das mit den Kundenerwartungen ist sehr schwammig und führt bei Projektabschluss oft zu Problemen. Die Kundenerwartungen sollten eigentlichschon sehr früh in dieProjekt-Anforderungen den Punkten 1 und 2 eingeflossen sein.

Gehen wir zurück zum magischen Dreieck. Vor Projekt beginn ist es wichtig, dass der Projektleite rmit dem Auftraggeber schriftlich festhält was seine Zielprioritäten sind. Im magischen Projektdreieck kann nur eines der Ziele als «unantastbar» definiert werden. Nicht selten hat man Rahmenbedingungen wie ein fixes Budget, zwingende Termine oder Konventionalstrafen bei zu später Lieferung oder wenn die Qualität der produzierenden Anlage nicht stimmt.
Die drei Kernelemente des magischen Dreiecks sagen jedoch nur etwas darüber aus ob das Projekt erfolgreich durchgeführt wurde (Projektabwicklungserfolg), ob das Projekt aber tatsächlich ein Erfolg für das Unternehmen wird bestimmt der Systemerfolg, der sich hauptsächlich in der Wirtschaftlichkeit des Projektes nach Projektende zeigt.

Montag, 21. April 2014

Was hat das Projektreporting für einen Zweck?

Warum muss sich der Projektleiter oder der Projektcontroller jeden Monat eine Stunde abmühen und einen Projektstatusreport schreiben? Wir haben doch alles im Griff! Ist das nicht sinnlose Zeitverschwendung? Dieser Ansicht sind nicht wenige Projektleiter, aber auch Auftraggeber und Linienvorgesetzte fragen sich oft was das eigentlich soll.

Das Projektreporting zeigt den übergeordneten Stellen (PPM, Lenkungsausschuss), wie es um die Gesundheit des Projektes steht und wo Handlungsbedarf besteht. Dies ist z.B. besonders wichtig, wenn Projekte voneinander abhängig sind, knappe Personalressourcen eingesetzt werden oder Projekttermine mit Konventionalstrafen belegt sind.
Für die Empfänger des Projektstatusberichtes ist er einerseits Information anderseits haben alle übergeordneten Parteien die Pflicht ihre Projekte zu überwachen und bei Bedarf zu steuern.

Der Projektstatusbericht ist für Sie als Projektleiter auch ein ideales Kommunikationsmittel, in guten Zeiten das Projekt zu verkaufen und in schlechten Zeiten beim Auftraggeber und dem höheren Management Hilfe anzufordern.
Speziell der Auftraggeber muss über „Sein“ Projekt informiert sein und muss Rechenschaft gegenüber seinen Vorgesetzten oder Gremien abgeben. Am besten plant man mit ihm wöchentliche Meetings, monatlich wird er mit dem Statusbericht informiert.
Wie Sie in folgender Abbildung erkennen erfolgt das Reporting von unten nach oben, vom Projektmitarbeiter bis zur Geschäftsleitung. Bis zum Projektleiter erfolgt das Reporting an den wöchentlichen Projektstatussitzungen oft noch mündlich – nachher erfolgt es schriftlich.

ProjektreportingEs ist unbestritten, ein übertriebener Reportingaufwand wird Projektleiter und Projektteams ärgern. Deshalb sollten Reportingprozesse einfach, standardisiert und schlank sein und so wenig wie möglich manuelle Arbeiten umfassen. Die Datenaufbereitung für das Projektteam sollte minimal sein, damit es sich auf die Projektarbeit konzentrieren kann. Eigentlich sollte das Projektteam gar keine speziellen Daten für das Projektcontrolling aufarbeiten müssen.

Mittwoch, 26. Februar 2014

EVM World 2014 21-23 May 2014 San Antonio, Texas

Die EVM World findet jedes Jahr in den USA statt und ist immer ein Fundus von lehrreichen Präsentationen, Informationen, Trainings und neusten Erkenntnissen über Performance Management im Projektbereich. Wer sich im Thema EVM vertiefen will, sollte diese Chance packen und ein paar Tage im schönen San Antonio verbringen.

evm-header

According to Mark Phillips, CPM VP for Communications, “This year’s event ‘Fueling the Value of Project Performance’ will take Project Performance in new directions while providing the training, networking and education on fundamentals for which EVM World is famous. Our 30th annual event promises to be a new chapter in the evolution of EVM and Integrated Performance Management. Specialized tracks include a focused Oil and Gas track, an Agile and Earned Value Management track, and a Schedules track led by the PM College of Schedule.  General tracks include training on EVM and Integrated Performance Management, workshops on new breakthroughs in project performance management, best practices symposia and a tools track to learn about the latest tools to help your organization.”

Präsentationen von früheren EVM World Veranstaltungen:
EVM World 2010 – Präsentationsfolien verfügbar

Donnerstag, 20. Februar 2014

Projektplanungs-Guidelines und managementgerechte Projektpläne

Projektpläne auf einer Software wie MS Project, Primavera oder Planview zu zeichnen “beherrscht” man relativ schnell. Das ist die allgemeine Ansicht vieler Projektleiter oder Vorgesetzen. Um die Software einigermassen zu verstehen und einfache Pläne mit einer bestimmten Logik zu zeichnen genügt meist eine Zweitages-Schulung. Aber um grössere Projekte wirklich sinnvoll zu planen, dazu muss man nicht nur das Software-Werkzeug gut verstehen, sondern auch viel Erfahrung und Wissen in Planungstechnik mitbringen – und das fehlt bei den meisten „Projektplanern“, auch in grossen Projekten.

Im Blog von Humphreys & Associates vom 17. Januar  2014 wird beschrieben wie z.B. ein managementgerechter Projektplan für eine Präsentation aussieht und was er alles umfasst. Bei diesem Beitrag geht es zwar um milliardenteure Militärprogramme, aber auch wir können von diesen Ausführungen einiges lernen.  Wenn Sie den oberen Link anklicken, dann sehen Sie auf der geöffneten Seite, ziemlich weit unten, ein Beispiel einer Executive Level Roadmap.


Wenn Sie sich jetzt tiefer mit Projektplanung beschäftigen wollen und ein „Master Scheduler“ werden wollen, dann habe ich Ihnen hier zwei sehr umfassende Dokumente, in die Sie sich vertiefen können:
The Planning & Scheduling Excellence Guide (PASEG) developed by the NDIA Program Management Systems Committee „is a wonderful resource for schedulers“.

How to be a Master Scheduler: The GAO Schedule Assessment Guide (GAO) developed by the United States Government Accountability Office. „This is a handbook for anyone looking for advice on how to construct credible best practice schedules“.

Wer sich übrigens für EVM interessiert, der sollte den Blog von Humphreys & Associates abonnieren.

Mittwoch, 1. Januar 2014

Der PLAN-/SOLL-IST-Vergleich und Earned Value Management

Kürzlich wurde ich von einem Leser meines Buches mit folgender Frage konfrontiert:

Derzeit setzen wir im Rahmen eines Projekts Earned Value Management um. Dazu greifen wir u.a. auf Ihr Buch "Earned Value Management" zurück. Innerhalb unserer Projektbesprechungen ist die Frage aufgetaucht, weshalb nur eine fortlaufende SOLL-Leistungskurve generiert wird?

Der bekannten EVM-Grafik ist zu entnehmen, dass neben dem Basisplan eine fortlaufende SOLL-Leistungskurve verwendet wird, welche auf dem bestehenden Rechungsstand ansetzt. Eine Fortschreibung der IST-Leistung / Leistungsprognose, welche mit der budgetierten Projektfertigstellung endet (unabhängig von dem Zeitpunkt an dem sie endet) wird nicht dargestellt. Wäre es nicht sinnvoll eine solche Kurve zu ergänzen, welche den CPI aublendet?


Hier meine Antwort:

Ich habe den Begriff SOLL aus meinem Sprachschatz gestrichen. Im Bereich EVM gibt es so etwas nicht. In meinem Buch habe ich den PLAN-/SOLL-IST-Vergleich auf Seite 46 beschrieben. Ich kann mich nicht erinnern eine SOLL-Kurve im Bereich EVM gesehen zu haben. Das ist doch eher untypisch. Die SOLL-Kurve, als Fortsetzung der Actual Cost, zeigt die aktuell geschätzten geplanten Kosten, der noch nicht angefangenen Arbeit. Eine solche geschätzte Kurve gibt es bei EVM nicht. Wenn Sie eine Fortsetzung der Actual Cost bei EVM sehen, dann ist das eher als "Illustration" gemeint und nicht als SOLL-Kurve.

EVM beschäftigt sich nicht mit geschätzten Werten sondern mit aktuellen Werten (AC, EV), geplanten Werten (PV) oder berechneten Werten (CPI, SV, ETC etc.). Der Planned Value und das BAC sind zwar auch Schätzungen, aber für Prognosen gibt es bei EVM keine Schätzungen, sondern nur Berechnungen. Das heisst aber nicht, dass man eine SOLL Kurve nicht zeichnen darf, das ist dann aber kein EVM.

Was mir diesbezüglich wieder einmal klar wurde, bei EVM gibt es keine Schätzungen, ausser natürlich den geplanten Kosten (PV, BAC und daraus die Baseline). Eine Soll-Kurve (im klassischen Sinne) basiert aber immer auf Schätzungen.

Am 5. April 2010 habe ich einen grundlegende Post über den Plan-/Soll-Ist-Vergleich geschrieben:

Der PLAN-/SOLL-IST-Vergleich