How to be a Master Scheduler

Am 19. Februar habe ich in diesem Blogbeitrag zwei Amerikanische Projekplanungs-Guidlines vorgestellt, die es Wert sind einmal angeschaut zu werden. Vor ein paar Tagen habe ich angefangen die erste Guideline durchzuarbeiten. Ich kann nur sagen, ich bin absolut erstaunt, was für ein umfassendes Wissen in dieser Guideline steckt. Wer auf MS Project oder einer anderen Projektplanungssoftware grössere Projektpläne erstellt sollte unbedingt diese (kostenlose) Guideline lesen:

The GAO Schedule Assessment Guide (GAO) developed by the United States Government Accountability Office. „This is a handbook for anyone looking for advice on how to construct credible best practice schedules“.

 Wer nur schon ein paar wesentliche Vorgehensweisen bei der Projektplanung befolgt, erstellt einen Projektplan, der die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projektes verbessert und in späteren Projektverlauf auch weniger Schwierigkeiten damit hat.
Hier ein paar Tipps, die Sie beachten sollten, wenn Sie Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen definieren:

• Prüfen Sie, ob Sie Arbeiten parallel ausführen können, um so die Projektdauer zu verkürzen.
• Jeder Vorgang sollte mindestens einen Vorgänger und mindestens einen Nachfolger aufweisen. Ausnahme: Start- und Endvorgang (Meilenstein). Hinterlassen Sie keine Waisen!
• Ich rate Ihren ab Sammelvorgänge miteinander zu verknüpfen oder Sammelvorgänge mit Aktivitäten zu verknüpfen – sie werden nur Probleme damit erhalten. Sammelvorgänge sind keine produktiven Arbeiten sondern nur eine dargestellte Summe der Vorgänge unter ihnen. Verknüpfen Sie nur Vorgänge mit Vorgängen oder Meilensteinen.
• Verwenden Sie möglichst keine harten Zeiteinschränkungen wie: „Muss enden am“ oder muss „muss anfangen am“, auch bei Meilensteinen. Bei Meilensteinen können Sie Stichtage (Deadline) anzeigen lassen, die sich sehr gut für die Projektüberwachung eignen.
• Geben Sie möglichst keine Termine manuell vor, ausser das Projekt-Start­da­tum und planen Sie alle Vorgänge mit der Einschränkungsart „so früh wie möglich“.

Das sind nur einige der vielen Weisheiten in dieser Guidline. Als nächstes werde ich mir den “The Planning & Scheduling Excellence Guide (PASEG)” zur Gemüte führen. Trockene Marterie aber sicher lehrreich!

Parkinson’s Law: Das Geheimnis des effizienten Projektmanagements

Jeder Projektleiter und Projektcontroller sollte das Parkinson’s Law kennen. Es wurde von Cyril Northcote Parkinson als Teil des ersten Satzes einer humorvollen Essay im Jahr 1955 im „The Economist“ veröffentlicht und mit anderen Essays im Buch Parkinsons Gesetz abgedruckt: The Pursuit of Progress (London, John Murray, 1958).
Das Parkinson’s Law lautet:

“Work expands so as to fill the time available for its completion.”

„Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“
Jeder Projekt-Manager hat sicher schon Erfahrungen mit dem Parkinsonschen Gesetz gemacht. Ein bekanntes Beispiel dafür ist: Ein Projektmitarbeiter bekommt eine Aufgabe, die im schlimmsten Fall nur ein paar Stunden dauert. Dafür wurde aber im Projektplan eine Woche Dauer zugeordnet. Wie durch ein Wunder wird die Aufgabe in der letzten Minute des letzten Tages der zugewiesenen Woche (und manchmal auch nicht) beendet.
Die Definition der Parkinson-Gesetz kann auch auf andere Einschränkungen als die Zeit adaptiert werden, beispielsweise auf das Budget. Hier könnte das Gesetz lauten: Die Gesamtkosten dehnen sich in genau auf das Maß aus, wie Budget für die Erledigung zur Verfügung steht.
Auch hier, haben die meisten Projektleiter die Erfahrung gemacht, das praktisch kein Projekt ohne das Budget auszuschöpfen beendet wird. Auch wenn er Reserven für Risiken und Notfälle eingeplant hat, auch dann wird das Budget meistens vollständig aufgebraucht oder überzogen.

Was bedeutet jetzt dies für Ihr Projekt?

1. Die Arbeitspaketdauer/Vorgangsdauer sollten nach der optimistischen Dauer geplant und das Arbeitspaket sollte zum frühest möglichen Zeitpunkt gestartet werden.
2. Die zeitlichen Puffer, zum Beispiel die Differenz zwischen optimistischer Dauer und pessimistischer Dauer, werden kumuliert und an kritische Stellen im Netzplan und/oder an das Ende des Projektes als gemeinsamer Puffer angehängt.
3. Hinterfragen Sie die Schätzungen Ihrer Projektmitarbeiter. Wie kommen sie auf diese Werte. Lassen Sie die Schätzung erklären.
4. Es ist oft sinnvoll die Arbeitspakete weiter in verschiedene Aktivitäten aufzuteilen um es besser schätzen und planen zu können.

Speziell Punkt 1 und 2 nimmt sich die Critical Chain Methode zu Herzen. Durch die Absicherung des Projektes mit unabhängigen Puffern gegen die unabwendbaren Risiken und durch die optimistische Schätzung der Dauer der Vorgänge lässt sich die Projektdauer typischerweise um 15-25% verkürzen. Damit lässt sich auch das Studenten-Syndrom vermeiden (mache die Arbeit in der letzten Minute), aber auch das Parkinson-Gesetz.